「人事評価制度」社長が失敗しがちな“7つの誤解”
#1 【プロローグ】 「きのうの人事評価」が 会社から成長力を奪う Sponsored株式会社あしたのチーム

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「働き方改革」への誤解

日本の労働生産性はG7最下位。採用シーンにおいても国際競争力において完敗している―。

働き方改革の必要性が叫ばれる昨今、こうした「決まり文句」を見たり読んだりしている経営者は多いと思います。

しかし、「ウチのような中小企業やベンチャー企業には関係がない」「大企業がやればいいこと」と考えたり、「そうは言っても、なにから手をつけていいのかわからない」。こんな風に思ったことはありませんか。

確かに、「G7」とか「国際競争力」と言われてもピンとませんよね。

では、わかりやすく、G7を「競合他社」、国際競争力を「業界内競争力」と読み替えてみたらどうでしょう。つまり、こういうことです。

―あなたの会社(日本)の労働生産性は競合他社(G7)と比べて低い。採用シーンにおいても業界内競争力(国際競争力)において負けている。

思い当たることはありませんか?

そもそも、生産性の向上や採用力の強化は、経営において永遠の課題のひとつ。「ウチは大丈夫」という自己満足に浸った瞬間から、転落が始まります。

「ウチの会社の生産性をもっと高くしたい」「採用力をもっと強くしたい」と考える経営者こそ、会社を成長させることができます。

「どうしようもない…」とあきらめてもいけません。どんな困難にも必ず答えがあります。

「ウチは生産性は低いし、採用力も弱い」。こんな自覚をもっている経営者は、自己満足にひたってまわりが見えていない経営者よりも早く答えにたどり着ける可能性があります。

経営は「ヒト」の問題に帰着する

企業は「ヒト・モノ・カネ」の3つの要素で構成されています。そして、すべての根源は、3要素の先頭に出てくる言葉「ヒト」に集約されます。

優秀な人材がいるからよいサービス・よい製品(モノ)が生まれ、よいサービス・よい製品があるから売上(カネ)が上がる。優秀な人材がいるから、収益機会を極大化することができ、会社を成長させることができるのです。

つまり、人的資源の潜在能力を引き出し、事業活動に貢献してもらうこと。それこそ経営の本質のひとつです。

しかし、ここには大きな問題があります。人が能力を発揮するかどうかは、各人ごとの能力向上意欲次第である、ということ。

みんながみんな、放っておいてもヤル気をみなぎらせ、どんどんチャレンジして、次々と壁を乗り越えていく、なんていうことはありえません。

能力向上意欲を刺激し、持ち続け、高いレベルで実現してもらう施策が必要なのです。

そこで大切になってくるのが人事評価制度の適切な運用。多種多様な意欲を引き出す手段として、がんばった人ががんばった分だけ評価され、給与が上がり、ポジションも上がる。

こうした、能力向上意欲がもてる人事評価制度を設計し、適切に運用していくことが必要不可欠なのです。

しかし、多くの経営者は人事評価制度について誤解をしているようです。ここでは代表的な「7つの誤解」を挙げていきます。

目標設定への誤解

【誤解1】難易度が低くなるので「目標の自己設定」はさせない

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人間、誰しも自分には甘くなってしまうもの。進んで「火中の栗を拾う」よりも、無理せず結果を出せれば、それに越したことはありません。

経営者の中には、そんな人間の心理を鋭く見抜き、「目標は自己設定させていない」という人もいます。

自分から進んで目の前に高いハードルを設定する人は少ないという考えに立脚し、会社で設定した目標を与えるのです。

一見、道理が通っているように思えますが、ここには大きな誤解があります。目標設定を自分でさせない限り、「達成できないのは会社が設定した目標が非合理で不当だから」と言い訳する人材を生み出すからです。

それは会社にとってマイナスになるばかりではなく、場合によっては労働法に反する場合もあります。

 

「相対評価」への誤解

【誤解2】評価に甘辛が出るので「給与査定は相対評価」で行うnew_あしたのチーム_7つの誤解_02

 

社員への給与総額をコストとしてしっかり管理するため、給与の総額予算をあらかじめ決めている経営者は少なくありません。

こうした場合、予算オーバーを防ぐため、たとえば実力差のある同期入社の社員の給与について、2倍、10倍の差をつけるのは難しくなります。

成果主義を導入しているといっても、基本的に「給与はコスト」と考えている限り、ある程度、横並びの仕組みを入れざるをえません。給与総額の予算オーバーを防ぐためには上位・中位・下位の割合を決めておく相対評価の方が便利で、実力に見合った「絶対評価」はしにくいからです。

しかし、それはご都合主義というもの。実力に見合った評価をされない人間が能力向上意欲を高いレベルで持ち続けられるワケがありません。満点を超えた200点は200点として評価すべき。

相対評価の正当化は、会社の成長力を自ら弱めてしまう可能性が高いのです。

 

「360度評価」への誤解

【誤解3】多面的な視点での評価を得るために「360度評価」を行うnew_あしたのチーム_7つの誤解_03

 

日本の企業ではずっと、年齢や勤続年数をベースにした人事評価が中心でした。終身雇用があたり前の時代ならそれでよかったのでしょうが、雇用が流動化し、成果主義を取り入れる企業が増えるに従って、見直しが進んでいます。

そこで注目されたのが、いわゆる「360度評価」。

多面評価とも呼ばれるもので、従来の日本の企業の評価方法とは異なり、上司だけでなく同僚や部下、場合によっては取引先の担当者なども評価者となり、ある人物をいろんな方向(多面的)から評価するわけです。

ひとつの見方よりも複数の視点が存在したほうがいい―。ダイバーシティ(多様性)が時代のキーワードとなっていることもあり、この「360度評価」を行う企業は増加しています。

そのメリットは、多くの視点で評価するので客観性が高いことだと言われています。もちろん、評価は公正でなければいけません。

しかし、人間である以上、どうしても主観や直感、相性などが心証に影響します。

こうしたリスクを理解せずに360度評価に飛びつくと、組織の混乱と指揮命令機能を妨げる危険があります。

 

「評価期限」への誤解

【誤解4】通常業務が忙しく評価期間の期日を守ることができないnew_あしたのチーム_7つの誤解_04

賞与の前に査定調整を行う場合、通常業務の繁忙期と重なってしまうことがよくあります。こうした場合、評価と通常業務、どちらを優先させますか。

そんなとき「通常業務に支障を来すなら意味がない。評価期間の先延ばしもやむなし」と考える経営者が少なくありません。

評価期限を守れずに、先延ばしにしてしまう。そうした会社が多いのです。しかし、評価期限が守られない場合、なにが起きるでしょうか。評価はまさしくPDCAサイクルの「CとA」。

「Check=評価」と「Adjust=改善」を後延ばしにすればするほど評価・改善のプロセスが手つかずとなり、短い時間でおざなりの査定・具体性の欠く名目だけの改善になりがち。その結果、次の半期も同じことが繰り返されます。

それが全社的に蔓延していたら、どうなるでしょう? とても「強靭で成長力のある会社」にはなれそうにない。そう思いませんか。

 

「採用」への誤解

【誤解5】人手不足に対応するため採用強化で労働力を確保したいnew_あしたのチーム_7つの誤解_05

人手不足だからこそ、「採用は“時間とコスト”がかかり、かつ“不確実性が高く非効率”」と、とらえるべき。耳を疑うかもしれませんが、人手不足を解消したいなら、高コストで高リスクであるにもかかわらず効率が悪い採用は「二の次の策」と考えるべきです。

でも、そうして採用した人が、ほんとうに会社に貢献できるのかどうかは働いてみないとわからないもの。

好待遇で迎えたにも関わらず、既存社員と変わらないパフォーマンスだとしたら、コストをかけて採用した意味はありません。

経営者に求められるのは、既存の社員のパフォーマンスを高められる環境づくりを行うことではないでしょうか。

 

「間接部門」への誤解

【誤解6】間接部門の評価基準を決めるのは難しいnew_あしたのチーム_7つの誤解_06

 

直接部門と間接部門の評価基準に差をつける、あるいは直接部門にだけ評価制度がある会社は、社内に「火種を抱えている」状態です。直接部門が会社の顔とすれば、間接部門は全身に血液を送るポンプの役割を果たしているのですから。

間接部門は会社の臓器。そんな言い方もできるかもしれません。表にはあらわれにくいけれど、それがなければ生命を維持できません。会社組織も同じ。間接部門がしっかり機能してはじめて、直接部門は仕事に集中できます。

では「間接部門の評価は難しい」ということに正当性はあるのか。一見、もっともらしいのですが、明らかな誤解、それも危険な誤解です。厳しく言うと、人事評価に正面から向き合っていない経営者の“逃げ口上”です。

間接部門の評価は難しくありません。行動目標の自己設定により、間接部門の絶対評価は可能です。

 

「マイナス査定」への誤解

【誤解7】マイナス査定は労使トラブルに発展しかねないので実施しないnew_あしたのチーム_7つの誤解_07

 

マイナス査定に慎重な経営者は少なくありません。では、スポーツにたとえるとどうでしょうか。1軍に登録されたら何があっても2軍に落ちないチームと、成績に応じて抜擢されることがあれば、降格することもあるチーム。

どちらが“常勝チーム”になれそうだと思いますか? 間違いなく後者です。

会社組織も同じ。結果が客観的に評価され、それに応じて賃金が上がる組織のほうがヤル気が出ます。ただ、光があれば影ができてしまうもの。影の部分がマイナス査定なのです。

マイナス査定でトラブルにならないか、裁判沙汰に発展sるリスクもあるのではないか―。多くの経営者がそんな心配を抱えていますが、人事評価を適切に運用しさえすれば、まったくの杞憂。

逆に労使の関係を健全かつ良好にし、社員たちのモチベーションが高まる。そんな「マイナス査定」もあるのです。

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プロフィール
髙橋 恭介
髙橋 恭介 株式会社あしたのチーム 代表取締役会長
髙橋 恭介 (たかはし きょうすけ)
1974年千葉県生まれ。東洋大学経営学部を卒業後、興銀リース株式会社でリース営業と財務に各2年間携わる。その後、設立間もないベンチャー企業であったプリモ・ジャパンに入社し、当時数十名だった同社を取締役副社長としてブライダルジュエリー業界のシェア1位、従業員数500名規模にまで飛躍させる。人事にも深く携わり、年間数百名の採用面接を実施、台湾子会社の代表を務めるなどベンチャー企業成長の最前線で活躍。2008年に株式会社あしたのチームを設立し、代表取締役に就任。


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