「人事評価制度」社長が失敗しがちな“7つの誤解”
#7 【誤解6】 間接部門の評価基準を 決めるのは難しい Sponsoredあしたのチーム

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「ダメ・サラリーマン」を大量生産する

総務・人事・経理といった間接部門の人事評価は営業部門に比べて難しい―。こんな声を聞くことが珍しくありません。

そう言う経営者は「営業部門は売上というわかりやすい尺度があるが、間接部門にはそうした尺度がないから」。こうした説明をします。

「間接部門の評価は難しい」「評価基準となる尺度がない」。こうした“言い訳”をしている会社では、印象評価や主観的な評価を行わざるをえません。

その結果、客観的な意味での「仕事がデキる・デキない」ではなく、「上司に気に入られるか。嫌われるか」が評価の根拠となり、仕事はデキなくても上司に好かれる社員の給与が高く、少々、生意気かもしれないけれど仕事がデキる社員の給与が低い。

こんなバカげたことが起きがちです。

これを組織の視点から見ると非常に危険。なぜなら「(評価者である)上司へのこびへつらいやゴマすりは上手だけど仕事がデキない社員」を大量生産し、「本質的な意味で仕事がデキる社員」を排除してしまうことになりますから。

果たして、仕事はデキないくせにゴマすりだけはうまいダメ・サラリーマンが大手を振って闊歩している会社は成長できるでしょうか? できませんよね。

間接部門で数値目標を設定する方法

経営者には直接部門の経験者が多く、営業や開発の最前線こそが会社を成長させる。そんな思い込みをしがちなため、評価制度も直接部門を偏重したものになりがちです。

それでは間接部門の社員のモチベーションは上がりません。生命維持機能をつかさどるポンプの機能が停滞、もしくは劣化していくのは避けられません。

業務の性質上、間接部門においては数値化した行動目標は設定しにくいかもしれません。

しかし、ある程度時間をかけて過去の推移や1人あたりの平均データを採取していけば、最終的に「年間●●万円の経費削減」「ミス発生率●%」「月次決算資料作成日数前年比●日短縮」といったように、数値目標を設定するのは可能です。

データ採取が完了するまではどうするか。そうした場合、「全社売上」や「業務改善提案件数」を数値目標に掲げることをオススメします。

間接部門の仕事も最終的には売上貢献しており、その生産性向上は会社の成長にとって重要なテーマのひとつ。ですから、数値化した行動目標を設定すべきです。

また、そうすることによって間接部門のミッションが明確になり、ともすれば惰性的な作業になりかねない間接部門の仕事のひとつひとつに目的の意識づけをすることができます。

組織目標と個人目標を必ずリンクさせる

その際、必ず組織との関連付けを意識した目標を設定することがポイントです。

「全社で●●万円の経費削減を目標としているので、間接部門としては●万円を経費削減し、総務部門のAさんは●万円を削減する」といったロジックが必要です。

会社が目標設定していないことについて個人に目標設定させても、あまり意味はありません。

個人の目標が会社の目標とリンクしている手応えが感じられるから、個人のモチベーションやエンゲージメントが強化され、会社の成長力が強くなり、直接部門との両輪ががっちり路面をとらえ、組織は力強い成長軌道を描けるのです。

 

【新常識6】会社の成長力強化につながる間接部門の評価は行動目標の自己設定により可能である

 

 



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