あしたのチーム代表
「髙橋 恭介」の
緊急提言
#2 人件費に投資しない 「ケチな経営者」が陥る地獄 Sponsored株式会社あしたのチーム

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「人件費はコスト」。こんな「きのうの発想」にとらわれている会社は縮小一途の「地獄の無限ループ」に転落するだろう―。緊急提言の第2弾は「あしたの経営者」になるための、耳が痛いけれど目が覚める「現実」をお届けします。


「ケチな経営者」の罪

「きのうの人事評価」を続けている「きのうの会社」には地獄が待っています。人材確保が難しくなることで品質維持が困難となるため、“値下げ競争”の泥沼にひきずりこまれ、その結果、給与を下げざるをえなくなり、そのため、ますます人材確保が困難になる―。こんな、縮小の無限ループをはまりこむことなります(詳細は「あしたの提言 #1」をご覧ください)。

こうした「きのうの会社」を見分ける方法があります。それは「経営者がケチ」であること。もちろん、倹約は美徳です。企業経営において「ムダな投資」は命取り。経営者は投資効果を考え抜き、優先順位を決めて投資しなければなりません。

私が「ケチな経営者」というのは、「投資すべきことに投資しない経営者」のことです。では、いま、そして今後、もっとも優先順位の高い「すべき投資」とはなにか。それは人件費です。社員の給与を高くすべきなのです。

「人件費は投資ではなくコストではないか」。こんな声が聞こえてきそうです。人件費=コストと考えた瞬間、「コストは抑制しなければならない」との思考回路が働き、“ケチケチする”ことになってしまいます。つまり、「人件費はコスト」と考えている経営者こそ、地獄の無限ループに転落する「ケチな経営者」であり、「きのうの会社」なのです。

既存社員の給与を引き上げよ

少子化の影響により、生産年齢人口が激しく減少していくなかで、企業は人材を確保しなければ生き残れない時代になりました。「なりつつある」ではなく、「なった」のです。それを証明するデータがあります。最低賃金の上昇率です。

2012年の最低賃金は全国平均で749円、東京都で850円でした。それが、この5年間で毎年上昇し、2017年の全国平均は99円増、東京は108円上昇しました。率にして全国平均で13.2%、東京で12.7%という大幅アップです。

これは、働き方改革を進める“アベノミクス”の効用というよりも、深刻な人手不足によって、パートやアルバイトの時給が自然上昇していることがあります。人材確保のため、時給を引き上げざるを得ない。そんな現実問題が最低賃金を押し上げているのです。

こうした条件下で、企業競争力の源泉でもある、生産性の高い、優秀な人材を獲得するためにはどうすべきか。人件費を上げる、それも優秀な人材を確保するため、優先順位が最高レベルの投資と考えて、思い切って上げることが必要である。そう考えるのが自然です。

「優秀な人材の確保」というと、社外から実績のある人材をヘッドハンティングすることを連想する経営者が多いですね。プロ野球で“外人助っ人”をとってくる。そんな感覚です。そうした方法が必要な場合もありますが、そんな一発逆転に期待するより、もっと足元を見直した「人件費への投資」をすべきです。

つまり、いまいる既存社員の給与を引き上げよ―。

これができるかできないかが、「あしたの会社」と「きのうの会社」を明確に分ける“踏み絵”です。これができない会社・経営者は「きのう会社」「きのうの経営者」にほかならないのです。

出所=東京労働局

「成果報酬制」ではダメ

既存社員が働きがい、やりがいを感じられない給与制度、評価制度が温存されているのに、外部からヘッドハンティングした人材がどうしてやりがいを感じてくれるでしょう。仮に、その人だけ特別扱いすれば、既存社員のやる気を奪い、全体としては生産性が低下します。

まず、既存社員がやりがいを感じられ、「頑張れる環境」をつくる。つまり、既存社員が「優秀な人材」に育つことのできる土壌をつくったうえで、外部人材のヘッドハンティングを考えるべき。この順序がおかしくなると、まさに「ムダな投資」となるでしょう。

既存社員の給与を上げよと言っても、もちろんバラ撒くのは愚の骨頂。たとえば全国平均の最低賃金上昇率にプラスアルファしたベースアップなど、むしろ悪平等を招き、実力のある社員の離反を招きます。

大切なのは、どれだけ頑張ればどれだけ給与が上がるのか。それがわかる適切かつ透明で納得性の高い評価制度を整備することです。

私がこのように申し上げると、「では、成果報酬制にすればよいのか」。そう考える経営者が少なくありません。そうではありません。成果報酬制は「優秀な人材の確保」には、必ずしもつながらないからです。

なぜなら、成果報酬制は、営業など成果が数値化できる一部の部門の人材しか評価できず、総務・経理などバックオフィスには適用できないからです。営業は強いけれどバックオフィスが脆弱では、いずれ矛盾が噴出するためし、成長の停滞を招くでしょう。

大切なのは、一部門だけではなく、全社的に「頑張れる評価制度」をつくり、「結果を出した人には、評価に基づいた報酬を出す」ことです。そこに“正の循環”が生まれます。

「夢とやり甲斐」をつくる

働く人たちが正当に評価されて正当な報酬を得ることができるとわかれば、個人のパフォーマスが上がるため、会社も成長します。「給与は投資」と考えることで、ヒトを軸にした企業成長の好循環がつくれるのです。

目標が共有され、目標を達成した時には適切に評価される仕組みがあれば、人材は離れず、“会社の中でもっと成長したい”と思います。そのために、透明性があり、納得感のある、ブレない評価制度が必要です。人件費は、成長のための投資なのです。

「もちろん、わかっている。しかし、社員を不幸にしないためにも継続経営が大切。だから、給与も大切だが、まず会社の利益こそ最重要」。私が「人件費こそ最優先すべき投資。給与を上げる仕組みをつくろう」と言うと、こんな風に「まずは会社の利益が第一」とおっしゃる経営者の方もいます。

しかし、私はその主張を額面通りには受け取りません。なぜなら、特に中小・ベンチャー企業の場合、経営者が会社の大株主であることはほとんどだからです。「会社の利益」の向こうには、会社の大株主として受け取る権利のある「配当金」の存在が透けて見えます。会社の利益イコール、会社の大株主である経営者の「私利益」。そんな構図があるのです。

雇用環境における“買い手市場”は終焉しました。企業優位、経営者優位の時代は終わりを告げ、社員のことを“使用人”視しても許される。そんな「古き良き時代」は、もう二度とこないのです。

これからは「あの会社には夢がある」「ウチの会社には、やり甲斐がある」。そう感じてもらえる会社にならなければ、生きていけない時代。評価制度の内容によって、会社選びがされる時代に変わろうとしています。

「ケチな会社」「ケチな経営者」から、一刻も早く、卒業しましょう。それが、未来を生き残るための最低条件なのですから。

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プロフィール
髙橋 恭介
株式会社あしたのチーム 代表取締役会長
髙橋 恭介 (たかはし きょうすけ)
1974年千葉県生まれ。東洋大学経営学部を卒業後、興銀リース株式会社でリース営業と財務に各2年間携わる。その後、設立間もないベンチャー企業であったプリモ・ジャパンに入社し、当時数十名だった同社を取締役副社長としてブライダルジュエリー業界のシェア1位、従業員数500名規模にまで飛躍させる。人事にも深く携わり、年間数百名の採用面接を実施、台湾子会社の代表を務めるなどベンチャー企業成長の最前線で活躍。2008年に株式会社あしたのチームを設立し、代表取締役に就任。


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