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#2 ファインドスターグループPART2 「経験値×思考力」が経営者人材を創る Sponsoredあしたのチーム

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PART1では具体的なエピソードを通じて、ファインドスターグループがJカーブで急成長している要因である「経営者人材」「自立型人材」を実際どのようにして育成しているのかを聞きました。PART2では、どうすれば、そうした人材を育成することができるのかを聞いていきます。こんな“公式”があるそうですよ。


成功する経営者の「黄金線」

―どうすれば経営者人材、自立型人材を育成することができますか。

そうですね…。前回、経営者人材を育成するには「権限移譲」と「失敗させること」が欠かせない(参照記事:PART1「会社に行かずに急成長」ってホント?)と言いましたが、なぜ、そう考えるようになったのかについて、まずお話しましょう。

私は「EO-Entrepreneurs’ Organization」(起業家機構)の日本支部であるEO Tokyoの会員なのですが、そこで成功した起業家・経営者のお話を聞くと、ひとつのパターンがあることに気づきました。それは“成長→危機的な失敗→気づき・改善→さらなる成長”という循環です。

起業した直後の数年はみなさん、大体、うまくいく。そして、その後に必ず大きな危機があるんです。リーマンショックだったり、メンバーの大量退職だったり、あるいはナンバー2がお客さんをもってスピンアウトしたり、とか。成功している起業家、経営者には100%と言い切っていいくらい、こうした厳しい危機に陥った経験があります。

―その手の失敗は“ベンチャーあるある”でもありますよね。

そうそう。そして、失敗した直後のパターンとして、最初はほとんど“他責”にするんです。やれ景気が悪くなったせいだ、やれ裏切られたからだ、とかね。多くの場合、他責にしたままで終了、です。

でも、危機を乗り越えて成功する経営者は、最初こそ他責にしていても、なぜ失敗したのかを深く考え、やがて「ああ、自分のここが間違っていた」ということに気づくんです。つまり、失敗を“自責”でとらえ、改善点を見つけて自分を変えていくんです。

この“成長→危機的な失敗→気づき・改善→さらなる成長”のサイクルを、僕は成功する経営者の「黄金線」と呼んでいます。

失敗させる!?

―なんでもかんでも「自分が悪い」と考える自責主義の人が成長する、ということですか?

というか、よく考えてみれば100%他責なことなんて、ありえないじゃないですか。「トップダウンのワンマンだったからナンバー2が離反した」とか「先を全然考えていなかったから景気変動に巻き込まれた」など、なにかしら自分に原因があるはず。

最初は他責でも「どうしてだろう」「どこで間違えたんだろう」を深く考えていけば、自ずと自責の考え方になるはずです。そして、自責で考えるから改善点がみつかり、次の成長の糧となる気づきを得られるんです。

Photo:INOUZ Times

―単に「自分が悪いんです」で終わるのもよくなくて、失敗の因果関係を自分のなかに発見し、改善点を見出すことが重要なんですね。

ええ。このとき、経営者がやってはいけないことがあります。それは、失敗する前にマネジメントしてフォローしてしまうこと。逆です。失敗させて、フォローしないで放置するんです。潰れない程度に、ですが。

人事評価制度を通じて「成長できる環境」を

―さすがに、それはマズイんじゃないですか?

いえいえ。失敗を回避すると気づきも浅くなってしまいます。逆に失敗すると気づきも深い。そのあとの伸びしろが全然違ってきますから。

失敗する前にフォローすると「失敗しそうになれば社長が助けてくれる」「社長の言う通りにやっていればいい」となってしまいますよね。それでは経営者人材、自立型人材なんて育ちません。

もちろん、失敗はうれしいことではなく、成功したほうがいいに決まっています。ですから経営者が「自分の指示どおりにやらせた方が間違いない」と思うのは当然。だけど、経営者人材を育てるためには、失敗して自分で深く考え、気づきを得てもらわなければなりません。

ここは、経営者はぐっと堪えなければいけないところ。ですから「失敗を恐れるな」ではなく、「失敗させる」と考えるくらいがいいんじゃないでしょうか。会社の屋台骨が揺らぐような失敗をさせてはいけませんけど、その人の現状の実力では身に余る仕事をまかせて、フリーハンドで自由にやってもらえば、当然、失敗しますよね(笑)。でも、これが「経験」になるんです。

僕は「経験値×思考力」が経営者人材を育てる方程式だと考えています。どんどん権限移譲を進めて難しい仕事をまかせ、失敗して経験を積んでもらい、深く思考して気づきを得てもらう。権限を委譲して「失敗できる環境」と「深く考えられる環境」をセットで整備することです。

―どうすれば、その環境を整備できますか。

ひとつは経営者が徹底すること。中途半端に「そうは言うけど本当かな」とか腹落ちしないままでは、その結果は中途半端なものになるでしょう。

もうひとつは、失敗できる環境や深く考えることができる環境を具現化する人事評価制度や人事制度が大切です。

Photo:INOUZ Times

イチバンの壁は「自分を変えること」

―経営者人材や自立型人材を育成したい中小・ベンチャー企業の経営者にアドバイスをお願いします。

僕が「経験値×思考力」が経営者人材を育てる公式であることに気づいたのは、自分自身、こんな危機に襲われたからです。

起業したときの僕はトップダウンのワンマン経営者の典型。同封広告という、当時、誰もやっていなかったダイレクトマーケティングのビジネスが伸び、起業から10年で年商20億円に急成長しました。そんな業績絶好調の時に10人のマネージャーが1年で相次いで辞めるという組織崩壊が起きたんです。

毎月のようにマネージャーが会社を去っていく異常事態です。最初は「業績もいいし、なんで辞めるのかな」「みんなわかってないな」と思っていました。他責にしていたんです。

でも、4人、5人とどんどん辞めていくと、さすがに「わかっていないのは自分だった」ということに気づきました。そこから経営者人材の育成に経営方針を切り替え、経営スタイルをいまのやり方にガラッと変えました。

仕事をまかせても、ついつい我慢しきれなくてクチをだしてしまう経営者は多いと思います。しかし、トップダウンで人が育った話は聞いたことがない。経営者人材や自立型人材を育成して組織構築しないと会社はスケールしません。

「会社をスケールさせるためには経営者人材や自立型人材の育成が欠かせない」ということさえ見失わければ、堪えるべきときにぐっと堪えることができるはずです。

―ちなみに、経営者人材や自立型人材を育てていくうえでイチバンの壁はなんでしたか。

自分を変えることでした(笑)。そこがイチバンの大きな壁でしたね。

「ファインドスターグループ×あしたのチーム」セミナーに内藤代表が登壇(12月18日@銀座)

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PART1はコチラ

プロフィール
内藤 真一郎
株式会社ファインドスターグループ 代表取締役
内藤 真一郎 (ないとう しんいちろう)
1967年東京都出身(幼少期のみ鹿児島県)。日本大学農獣医学部卒。1991年、株式会社リクルート人材センター(現:株式会社リクルートキャリア)入社。友人との起業を経て、1996年に株式会社アレスト(現:株式会社ファインドスター)を創業し、同社代表取締役に就任。2015年にグループ持ち株会社の株式会社ファインドスターグループを設立、同社代表取締役に就任。著書に「世界で一番起業家とベンチャー企業を創出する」 (山中企画刊)、 「効率3倍アップのニッチメディア広告術」(ダイヤモンド社刊)。2013年に「ダイヤモンド経営者倶楽部マネジメント・オブ・ザ・イヤー」を受賞。
グループ会社16社(2018年11月現在)、グループ雇用数456名(2018年10月現在)。TV・新聞・雑誌・ラジオといった4マス以外の媒体「ニッチメディア」の広告代理事業などを展開、急成長を続けている。
ファインドスターグループのURL:https://findstar-group.co.jp/




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