「気になる会社」の「気になる秘密」
#4 人が集まる会社の社長が抑えているたった3つのポイント【SHIFT】 Sponsored株式会社あしたのチーム

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給与はたくさん払えないし、福利厚生も充実していない。そんなウチの会社に優秀な人材が集まるなんて夢物語だ――。ホンネではこんな風にあきらめている経営者は多いのではないでしょうか?いいえ、そんなことはまったくありません。「組織を拡大させるには、たった3つのポイントを抑えればいい」と言っている経営者がいるんです。それは、ゼロから会社を立ち上げ、急成長を遂げてきたSHIFT代表の丹下さん。給与でも福利厚生でもない、「優秀な社員を引きつけ、辞めさせない仕組み」とは。意外とマネできるかもしれない、組織を大きくするためのポイントを丹下さんに話してもらいました。(「『起業家』『事業家』『経営者』を社内で次々育て上げる方法」セミナー(2019年1月29日、イシン株式会社主催・株式会社あしたのチーム協賛)で行われたセッションより抜粋・構成しました)


人をしっかりと見る

私は、会社というのは「人をしっかりと見ることで大きくなっていくもの」だと認識し、こうした観点から常に組織を見ています。当たり前のことですが、経済というのはそもそも人が動かしているからです。

私は京都大学の大学院生だった頃に、まわりの優秀な学生たちをみて「この世の中は、理屈が通ってもっともらしいことを語れる人たちが動かしているのだ」という考えをもつようになりました。論理的に思考できる力があれば、人を納得させ、行動させることができる。さらには、世の中を変えていくことだってできるのではないか、と。

そこで私は、企業が抱える課題の解決策を論理的に導き出すコンサルタントの仕事に関心をもつようになり、2000年に入社した会社でコンサルティング部門の立ち上げに携わることになりました。私は当初わずか数人しかいなかったこの部門を、5年間で売り上げ50億円、140人の組織にまで成長させました。

ビジネスをスケールさせたり部下をマネジメントしたりして一定の成果を上げられたと感じたところで、今度は小学生の頃からの夢だった起業を決意することに。それが、SHIFTの立ち上げにつながったのです。

社長の仕事はビジョンを語ること

いざ会社をつくるとなると、まずは一緒に仕事をする仲間を集めなくてはなりません。そしてどうせ人材を集めるならば、優秀な人材を集めたかった。私は、生れつき頭の良い人たちには、世の中をより良くする使命があると思っているからです。

私が理想の会社を語るときは『ユニクロ』を展開するファーストリテイリングをよく例に挙げています。同社の社員たちは、高機能な繊維や上質な衣類を開発し、それを安価に生産し、流通させるビジネスを構築しました。所得に関係なく、よいモノを着て、おいしいものを食べて、きちんと住居が与えられる、そんなふうに世の中をより良くする会社をつくっていきたいと思っているんです。

そして、優秀な人材を会社に集めるには、壮大なビジョンが必要になってきます。優秀な人というのは、お金は稼ごうと思えばいくらでも稼ぐことができるので、ただ単に給料が多いだけではダメ。大きなビジョンは、こうした人たちの心を動かすだけでなく、会社も大きくしていく。壮大なビジョンを描くことは、社長がもっとも力を入れてすべきことなんです。そして、大きな会社をつくるための一つめのポイントだと思っています。

私が起業において描いていたのは、社名の通り、世の中を次のフェーズに「シフト」させるような、新しい価値を創造できる会社です。当初は業務改善のためのコンサルティング事業を手がけており、ソフトウェア開発の品質保証・テストに関わる業務を受託するいまの主力事業はまだ考えていませんでしたね。

社員数「100人の壁」と「1,000人の壁」

こうして事業をスタートさせ、組織の規模が大きくなってくると、次第に組織づくりの壁を感じるようになってきます。

私が最初に感じたのは、「社員数100人」の壁でした。100人以上の組織になると、マネージャー層以下の社員が考えることや、私が考えることが、お互いに伝わらなくなってくるからです。こうなると、社員にこだわってほしいことを、大切なメッセージとしていかに強烈に浸透させるかが重要になります。

私は、SHIFTの社員としてこだわってほしい大切なことを、「圧勝」という言葉で表現しました。他社との競争にただ勝つだけでは十分ではない。「SHIFTにはかなわない」と競合他社に思わせ、闘争意欲を失わせるぐらい、圧倒的な勝利を納めよ、と。そのくらいの強いイメージをもってこのマーケットで戦ってほしいという私の思いをメッセージに込めたのです。

こうしたメッセージをどのような方法で社員に浸透させていくかも重要で、たとえば、LINEが流行りだした当時は、「圧勝」と書かれたLINEスタンプを作ってもらい、それをみんなに使ってもらいました。そうすると、みんな面白がって使ってくれる。毎日の朝会での唱和や、標語をトイレに貼り出すといったやり方は、いまの世代の社員には響かないので、こうした工夫も必要なのです。

組織づくりにおいて次に感じた壁は、「社員1,000人の壁」でした。ここでは、社員を増やしていくために、いかに競合他社の人材に自社へ転職してもらうかが重要です。

会社の経営は街の運営のようなもの。「国境」があるわけではないので、住民(人材)は街(企業)を簡単に移動することができます。自社に人を集めるには、金銭面での魅力だけでなく、魅力的な仕事や、他社よりもワクワクするようなミッションやビジョンを打ち出すことがやはり大切でしたね。

他社の人材が自社に転職するようになってからは、スムーズに「1,000人の壁」を超えていきました。そして、社員数の増加にともなって事業も拡大してくると、ソフトウェア業界の品質保証・テストの工程を手掛けるという「ニッチ分野」のNo.1企業になり、売り上げも100億円を超えられるようになったのです。

社員を辞めさせない仕組みづくり

「社員1,000人の壁」を乗り超え、ニッチ分野でトップになったら、今度は「社員2,000人の壁」が見えてきます。ここに来て重要となるのは、社員を辞めさせない仕組みづくりです。この仕組みが、組織を拡大させるための残りの2つのポイントにもつながってきます。

先ほど、「優秀な社員を集めるには壮大ビジョンが重要だ」と話しましたが、組織の規模が大きくなれば、社員の誰もが納得できる合理的な評価制度が欠かせません。納得できる評価をえて、納得できる給与をえられれば、社員のモチベーション向上につながってくるからです。

当社の評価制度では、給与構成を100段階にわけていて、私は全社員約3,000人の給与額について、なぜその金額であるのか、一人ひとりに説明することができるんです。そして社員は実力があれば、年収が最大で300万円上がることだって可能な仕組みになっています。

社員数が2,000人を超えると、よく言われる「2:8の法則」のように、優秀な社員は社員全体のおよそ20%を占めるようになりますが、この層はさらなるキャリアアップをめざして辞めていってしまう傾向が特に強いです。でも、この2割の「優秀な層」のなかでも、「年収が300万円も上がるならば」と、キャリアアップの転職を考え直してとどまってくれる人たちはいるんですよ。

社員が納得できる評価制度をもつこと。これは、組織を拡大させる2つめのポイントなんです。3つめのポイントはなにかというと、社員に安心感をもってもらえる組織であることです。

社員2,000人の規模にもなれば、どうしてもパワハラやセクハラに悩む社員が出てくるものです。こうした悩みを抱えていると、その社員は安心して仕事ができません。そこで当社では、さまざまな悩みを相談する窓口として、複数のホットラインを設けています。

そのなかには、社長である私に直接つながるホットラインもあり、毎月2、3件は、仕事の悩みや不満などが私のもとに届きますね。こうしたホットラインを設けることで、「うちの会社は社長がちゃんと見てくれている」という安心感を社員にもってもらえるんです。

「人口動態」に合わせて組織をつくる

仲間を増やしていくために、当社は今後も優秀な人材を集め、さらに人が辞めない仕組みづくりを継続していきます。そして、会社を「町」に例えて見ると、「人口動態」を見るように、社員の年齢や家庭構成などを把握する必要があると思っています。そのため現在は、家庭をもつ社員が住宅を購入しやすくなるよう、当社の社員向けにはローンの金利を低くしてもらえないか、金融機関と交渉しているところです。将来は、社員やその家族の平均年齢に合わせて、介護施設などをつくる必要も出てくるでしょう。

また、組織を成長させるために、時間をムダにすることもできませんね。当社では、ITで効率化された評価制度システムなどは積極的に取り入れ、データも徹底的にシステムに落とし込むようにしているんです。そうすることで、スピード感をもちながらも、着実に組織をスケールさせていく仕組みをつくっていけるからです。

当社は目下、300億円の売上高達成を目標に掲げています。ソフトウェア業界では、「世の中の多くの人が聞いたことがある」くらいまでの知名度をもつまでで成長すれば、売り上げが1,000億円規模に。さらに、グローバルで社会的課題を解決できるようになると、1兆円に達するとされています。私は、仲間と時間さえあれば、当社でも「売り上げ1兆円の壁」を乗り越えることはできると信じています。

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プロフィール
丹下 大
株式会社SHIFT 代表取締役社長
丹下 大 (たんげ まさる)
1974年広島県に生まれる。2000年京都大学大学院 工学研究科機械物理工学修了。株式会社インクス(現 SOLIZE株式会社)に入社。たった3名のコンサルティング部門を、5年で50億、140人のコンサルティング部隊に成長させ、コンサルティング部門を牽引。2005年9月、コンサルティング部門マネージャーを経て、株式会社SHIFTを設立。代表取締役に就任。2014年11月に、東証マザーズ上場。海外展開も含め、更なる事業拡大を意欲的に進める。


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