サイバーエージェント【藤田代表】が実践した「採用・育成・活性化」の裏側～PART1

「どうすれば採用・育成・活性化がうまく行くのか」―。こんな 企業経営の“永遠の課題”をたやすく解決しているように見えるのがサイバーエージェント。同社のHR施策をベンチマークしているベンチャーの経営者や人事担当者は多いですよね。実際のところ、なぜサイバーエージェントはうまくやれているんでしょう? 同社代表の藤田さんにその秘密を明かしてもらいました。表面的なところだけを真似してもダメ、みたいですよ。

「総合プロデュース」

経営者の方にお会いすると、よくこんなことを聞かれます。
「サイバーエージェント（以下、CA）の社員ってよく働くけど、どうして?」
「どんな採用をしているの?」
「どうやって社員のやる気を出させているの?」
「どんな制度や仕組みがあるの?」

それらについてお答えしつつ「表面的なところだけでは良い人材は簡単には採用できません」とつけくわえさせていただきます。

会社を立ち上げてから今まで、さまざまな施策や制度で良い人材が集まるように、そして社員のやる気が出るように会社を総合的にプロデュースしてきました。それがどのようなものかをお話させていただきます。

「インテリジェンス」での原体験

創業時から「優秀な人材」の採用にはこだわってきました。CAを創業する以前に新卒入社したインテリジェンス（※脚注1）で、こんな経験をしたからです。

インテリジェンスはいたって普通の人材派遣業。特別な価格競争力があるわけでも、事業内容が差別化されていたわけでもありません。しかも後発。それなのに急成長していました。それが不思議でした。

ふたつ、他社と違っていたことがありました。それは、異様に採用レベルが高く、異様にみんなが一生懸命働くこと。

「インテリジェンスはベンチャー企業。新規事業をどんどん立ち上げて、企業を急速に拡大するんだ」。こうした社風に勢いを感じて入社した優秀な若者たちが、やる気にさせられて楽しそうに仕事をしていた。

単純に言うと、採用と育成と活性化をきちんと行っていれば、会社というのはそれなりに競争力をつけられる。「だからインテリジェンスは急成長を可能にしているのだ」という気づきがありました。

「アンチ日本型経営」の限界

そこでCAの創業時から“採用・育成・活性化”を軸に、事業内容や会社イメージ、人材構成、広告など、ほかにもいろいろありますが“優秀な人材採用ができそうかどうか”を基準にしてそれらすべてを決めました。創業時のオフィスの場所を原宿からスタートしたのもそのためです。

半期に一度、活躍した社員を表彰する社員総会を行ったり、みんなでホメあう文化を大切にしているのも“採用・育成・活性化”を軸にしているため。独自のさまざまな人事制度もそうです。

ただ、こうした考えに行きつくまでには試行錯誤もありました。大きな転機となったのは上場後、ネットバブルが弾けてしばらくした2003年に「将来のための作戦を練ろう」ということで、初めて役員合宿を行ったこと。

起業当時は「これからは実力主義。給与も成果報酬であるべきだ」という考えをもっていました。長く続いた日本型の経営はもうダメ。そんな考え方が社会全体を支配していて、そう言った方が採用にも有利だったからです。

でも、どうもしっくりこない。社会全体を見れば人材の流動化は現実には進まず、人がよく辞める会社は評判が悪い。働いている社員も会社にプライドが持てない。そんな現実がありました。初めての役員合宿では、この問題についても徹底的に議論しました。

「愛社精神」という会社を変えたパワー

行き着いたのは「すごいコストをかけて採用しているのに、人がどんどん辞めるくらいなら、むしろ辞めさせない方にコストを使った方が安いんじゃないか」。こんな単純な発想でした。

それで「これからは社員をもっと大事にしよう」と。終身雇用を打ち出し、長く働くほど条件が良くなる制度や仕組みもいくつか決めました。すると、「社員が大事です」と会社が宣言すると、社員も「自分たちも会社が大事です」と言い始めました。

「社員を大事にしています」と打ち出しただけなのに、突然、社員が愛社精神を持ってくれるようになった。これによってCAは変わっていきました。

そこから新卒採用に比重を置きました。日本社会では長く続いた地層が積み重なるようにして、新卒採用がメインになっているからです。中途でも優秀な人材は採用できますが、難易度が高い。新卒採用の方が優秀な人材を獲得できるチャンスが大きいのです。

サイバーエージェントの新卒・中途の入社比率推移

ベンチャー企業に関係している方ならおわかりだと思いますが、新卒を育成して戦力にするのにはものすごい時間がかかります。そのため傾きがちになるのは中途の即戦力人材の採用。起業時のCAも同じでした。

役員合宿から3年後の2006年段階でも社員の75％が中途採用。そうした状況のなかで新卒採用を繰り返し、2018年段階ではちょうど半分くらいが新卒になっています。

抜擢は「人格主義」で

いま、新卒採用したメンバーから本体の役員になったのは何名もいます。子会社の社長、子会社の役員などに抜擢されているメンバーはおよそ50名。新卒採用し、社内でポストを与えて育てています。

私は今、AbemaTVの立ち上げを2年以上やっており、大半の時間をここに投じています。その一方で、お恥ずかしながら広告やゲームの領域のトピックは新聞を読んで初めて知るといったことが結構あります。

それほどメンバーにまかせ、みんなに勝手にやってもらっているのです。なぜ、社員に任せられるのかというと、人材を抜擢する時は決して実績で決めないからです。

CAでは「いくら実績が良くても人格が悪かったら上にはあげない」ということを徹底させています。

人格が悪い人を昇格させると、「その下の人たちが腐ってしまうのではないか」という心配が消えず、放っておけない、任せられないからです。ですから金銭的な報酬は払うけれども、頑として昇格はさせない。抜擢するのは、特筆できるような実績がなかったとしても「信頼できる人格者」と思える人です。

実績ではなく信頼できる人格者を抜擢する　Photo:INOUZ Times

誰を抜擢するかは、大体、役員の意見がいつも一致します。CAは飲み会や社員旅行などが頻繁な会社で、仕事とプライベートの境界に明確な一線が引けないところがあり、隠したい部分も隠しきれません。そのため、社内の意見に大きなズレは起きないのです。

※※PART2「『ビジョンとルール』をざっくり決めてあとは自由に」に続く※※
サイバーエージェント藤田代表が実践した「新規事業を成功させる安心と挑戦のセット」「撤退ルールの意外な効用」などをお伝えします