「指示なし」「出世なし」ですけど、なにか?

目次 ◆「ユルくないですか?」「逆に厳しいですよ」
◆「不安はないんですか?」「ストレス・フリーです」
◆ 「メンバーの評価は?」「みんなにまかせてます」
◆ 「数値目標は?」「メンバーはもってません」

【PROFILE】

新居 佳英（あらい よしひで）

株式会社アトラエ　代表取締役 CEO

1974年生まれ。1998年に当時未上場だった株式会社インテリジェンス（現：パーソルキャリア株式会社）に入社。2003年10月に株式会社アトラエを設立し、代表取締役就任。IT/Web業界に強い求人メディア「Green」、機械学習を活用したビジネスパーソン向けのマッチングアプリ「yenta」、組織におけるエンゲージメント（愛着心・信頼など）を定量的に可視化することで組織改善を可能とするツール「wevox」を展開。2017年9月期の売上高は約18億3,000万円、営業利益は約5億6,000万円。過去3年で売上高は約2.2倍、営業利益は約6倍に急成長。2016年6月に東証マザーズに上場した。
◆PHOTO:INOUZ Times

「ユルくないですか?」「逆に厳しいですよ」

―最初に、メンバーに対してどんなマネジメントをしているのかを教えてください。

いちいち細かいマイクロマネジメントはしていません。好きなように働いてもらってます。いつ会社に来てもいいし、いつ帰ってもいい。出退勤の時間は本人にまかせています。

最近も、あるメンバーがお昼を過ぎたら会社からいなくなることがしばらく続いていたんですね。心配になって「なんかあったの?」って聞いたら、お子さんの“慣らし保育”の期間で時間になったらお迎えに行かなければならなかったそうです。事前に僕は知らされてなくて、後から聞いて「あ、そうだったの」というケースなんてしょっちゅうです。

仕事についてもそう。「こうしろ」「ああしろ」という指示は一切しません。自分たちでなにをすべきかを見つけてきて、自分たちで課題解決の方法も考えてもらいます。

僕の方から細かいルールや決まりはつくりません。働き方や仕事を含めた会社のほとんどのことは、基本的にメンバーの自主性にまかせています。自分たちで「ルールや決まりが必要だ」と思ったら、決めてもらってもいい。その内容を僕がいちいちチェックすることはありません。後になって「そんな決まりをつくったんだ」と知ることが多いですね。

―よく仕事が回りますね。

プロジェクトごとにチームがつくられ、そのプロジェクトに詳しいとか、チームをまとめるのがうまいとか、その時々の理由でプロジェクトごとにチーム・リーダーが生まれ、みんなで話し合いながら仕事を進めているんです。

指示をしないというより、指示というものが発生しない組織になっています。アトラエは役員以外は肩書が一切ない全員フラットな組織。ですから、上から指示されて仕事をするなんてことは起きません。肩書がないので出世がない会社とも言えます。

先ほどのチーム・リーダーについてもそう。リーダーというポストがあるわけではありません。あるプロジェクトでリーダーをしていた人が次のプロジェクトではメンバーとして参画しているというケースは珍しくありません。

―会社として意思決定しなければいけないことについてはどうしているんですか。

数人のメンバーで構成したボードミーティングでディスカッションを行います。ボードミーティングのメンバーはビジネス経験が豊富で、会社のビジョンやカルチャー、価値観を強く体現できている人たち。世の中の経営者が持っている権限のほとんどはボードミーティングが持っています。

ただし、ボードミーティングのメンバーに選ばれたからといって、いわゆる出世ではありません。このメンバーなら一番効率よく会社として意思決定できるだろう、という理由で選ばれているだけ。

僕もメンバーのひとりにすぎません。CEOとしての権利は、メンバーの選出は僕がしていることだけ。ボードミーティングの意見が割れたら投票で決めることになっているんですが、僕もほかのメンバーと同様に一票の権利をもっているだけなので。もちろん、ボードミーティングで議論した後は、最終的には取締役会で意思決定しています。

―こう言ってはアレですけど、よくそういうユルイ感じで急成長を続けられるなと思います。

逆に厳しいと思いますよ。自分で決める、自主性にまかせているということは全部自己責任。言い訳ができませんよね。

アトラエの業績推移（IR資料より）

「不安はないんですか?」「ストレス・フリーです」

―経営者として不安はないんですか? 指示を出して、それが遂行されているかどうかを管理する方が経営者としては安心できそう…。

僕は性善説でメンバーをマネジメントした方がいい結果になると思ってるんです。

この会社に入ってきたメンバーは、大企業のブランドが欲しい人たちとは違って、意志を持ってアトラエを選択してくれた人たちです。ベンチャーなので「ハードだろうなぁ」とか「いろいろ大変なんだろうなぁ」と思いながらもアトラエを選んでくれた。その根本にあるのは僕への信頼だと思うんです。だったら、僕を信じてくれている人たちのことを僕が疑う必要はないじゃないですか。ですから、性善説でマネジメントしているんです。

性善説でマネジメントするとムダなストレスがなくなりますよ。「サボってるんじゃないか?」とか疑う必要がなくなるので（笑）。

―でも、調子が悪いとかモチベーションが上がらないとか理由にならない理屈をつけて手を抜くことってあるじゃないですか。

（調子が悪かったとしても）一度獲得した能力が突然なくなったわけではないし、モチベーションが上がらないメンバーがアトラエにいるとは思えません。人間ですから時には体調が悪くて辛くてサボっちゃうことはあると思いますよ。でも「それくらいは許してあげようよ」という感覚です。

あまり複雑なことは考えていないんですけど、「労働者はサボるものだ」という前提には違和感があります。僕は「メンバーを働かせなきゃいけない」という概念を持ったことがありません。

プロのサッカーチームの監督は「なんとか選手を練習させよう」なんて思わないですよね。みんなうまくなりたくて、強くなりたくてプロのサッカー選手になったわけで、自分で練習が足りないと思えば自主的にするし、いまは休養が必要だと判断したら練習を休んだり軽めにすることを自分で決める。アトラエはそんなプロチームのような会社なんです。

「メンバーの評価は?」「みんなにまかせてます」

―理屈ではわかりますけど、かなり独自の経営だと思います。

理想とする会社の姿を追い求めていったら、結果的に現在のようなカタチになっただけです。こんな環境なので、新卒など新しく入ってきたメンバーの多くは最初、不安になるみたいです。「何をすればいいですか」って先輩やメンバーに聞いても「キミはなにをやりたいの?」「やりたいことをやって」と言われるわけですから。

採用で学生に会うと、出世がないことも不安がられます。「できれば僕、部長にはなりたいんです」と言う人って結構多い。「でも、ウチの会社には役職というものがないから部長にはなれないよね」と答えるしかないし、「先輩たちの1日のスケジュールを教えて下さい」と質問されても「いや、みんなそれぞれだよ」と説明するしかないんですけどね。

出世のレールがあって、指示された仕事をしっかりやったら出世できる。その方が楽ですよね。そうしたものはなにもないアトラエは大海原にポツンと浮いている“いかだ”です。「社長、どっちに行ったらいいですか」と聞かれても船長である僕は「いや、俺も知らん。さぁ、どうやって行くかね、この先の旅は」と答えるだけ。モーターをつくって進むのか、泳いでいくのか、いかだに帆を張るのか、自分で考えるしかない。

指示をしない、自主性にまかせるとはこういうことです。レールや指示がある会社より、こっちの方が断然厳しいと思いますよ。そして僕は「このメンバーだったら絶対にゴールに到達してくれる」と信じている。

―なぜそういうスタイルのマネジメントをしているんですか。

中長期的に会社をよくしていくためには、メンバーがやりたいことをやって、イキイキ働けることが大事だからです。指示されて、やりたくないことをやらされるなんてイヤじゃないですか。

―イキイキ働くとは、ワーク・ライフ・バランスがとれてるとかですか。

それも大切な要素のひとつですけど、僕が思うイキイキした働き方とは、本人が満足していて、アトラエで働けて幸せだと感じているかどうか、ということです。本人が満足するのならスーパー・ハードな働き方でもいいんです。

―メンバーの評価はどうしているんですか。

基本的には360度評価です。ちょっと変わっているのは自分を評価する人を5名、自分で選べること。ですから5名のなかに僕が選ばれればメンバーを評価することもありますが、選ばれなければ、その人の評価にはノータッチ。基本的にメンバーの評価はメンバーにまかせているということです。

評価基準の縦軸は能力評価。短期のパフォーマンスでの評価ではなく、です。横軸はチームビルディング力。完全フラットな組織で役職はありませんけど、リーダーシップを発揮できるメンバーの評価は高くなります。

評価にはもうひと工夫あって、みんなからの評価が高い人からの評価は重みが重くなり、評価が低い人からの評価は重みを軽くするアルゴリズムを入れています。

アトラエのメンバー

「数値目標は?」「メンバーはもってません」

―なぜそんな仕組みで評価しているんですか。

評価への不満をなくすためです。人が人を評価すると、どうしても不満が出るじゃないですか。それでも「不満が出ない仕組みって存在するのではないか」と考えて、いまの仕組みをつくりました。本人が自分の評価者を決めているので「評価が納得できない」とは言えませんよね。

―経営者から見た評価とメンバーの評価が一致しないことがありえそうです。

一致しないことは大した問題ではありません。それよりメンバーが納得しているかどうかが重要なんです。

―個人の数値目標みたいなのはないんですか。売上いくらのサービスをつくるとか、コストカットをこれだけやるとか。

基本的にないですね。営業部門でも、チーム全体としての目標はあるものの、個々のメンバーは数値目標をもっていません。僕らの評価の基本的な考え方は“pay for contribution（貢献）”。貢献度合いで給与を払っている、という考え方なんです。ですから、数値目標は要らないんです。

問われるのは貢献度合いなので、ローパフォーマーであっても貢献してくれているのならOK。スキルはイマイチかもしれないけどチームビルディングで貢献してくれてもいいし、リーダータイプではないので能力で貢献するでもいい。アトラエのメンバーはみんな、どんな企業でも活躍できるスキルや能力を基本的にはもっていますけどね。

ピョートル・グジバチさんというGoogleの人事制度などを構築した方と対談した時に「僕たちの会社はpay for contributionなんですよ」って話したら、「奇遇だね。僕もGoogleは pay for contributionだと思うよ」とおっしゃっていました。それ以来、この言葉を自信満々で使っています（笑）。

―評価なので当然、高い低いが出てきますよね。人間ですから低く評価されると悶々としちゃってイキイキ働けなくなるのでは…。

低く評価されているメンバーには、なぜ低いのかについてFBをして、低く評価されていることについての認識をまずもってもらいます。そのうえで「評価を高くしたい」と思っているのなら「だったら、こうしたらいいんじゃないかな」というアドバイスをします。

一方で「今、すごくやりがいを感じています。安定的にずっと働けて、家庭とのバランスもよいので幸せです」などと評価が低いことに納得していて、評価を上げたいとは思っていない人には「もっとがんばろうよ」とかは言いません。きちんと役割を果たしていて貢献してくれているのなら、それはそれでよし、です。評価が低いので給与は上がらないけど、納得してアトラエでイキイキ働いていて、本人が幸せだと感じているのなら、問題ありません。

メンバーに「成長した方が楽しいのではないか?」とか「成長してくれるのであれば成長してほしい」という話はしますよ。けれど、それは絶対ではない。大切なのはメンバーが不満をもっていないか、幸せだと感じているかということ。「たとえ嫌われてでも俺はメンバーを成長させるんだ」というのは、僕にはムリですね（笑）。

―#2【ステークホルダーの幸せが経営者としての成功ですよね】に続く―