INOUZTimes > M&A > M&Aをきっかけに、より強いチームを創る

M&Aをきっかけに、より強いチームを創る

組織融合の変遷で生まれたユナイテッド早川氏が語る“M&Aのホントのところ”

ユナイテッド株式会社 代表取締役会長CEO 早川 与規(はやかわ とものり)

INOUZTimes編集部
M&Aをきっかけに、より強いチームを創る

2016年7月、成長企業の経営者約460名が一同に会する経営者イベントBestVenture100 Conference 2016が開催され、昨今注目されている“M&A”を積極的に活用している経営者が、その実際を語り合った。
※本記事はユナイテッド株式会社早川氏のパートになります。

[概要]
BestVenture100 Conference 2016
2016年7月25日(月)
主催:イシン株式会社
協賛:SMBC日興証券株式会社/三幸エステート株式会社/有限責任あずさ監査法人/アメリカン・エキスプレス・インターナショナル・インコーポレイテッド/株式会社オービックビジネスコンサルタント/株式会社プロネット

[セッション]
M&Aのホントのところ

[スピーカー]
ユナイテッド株式会社
代表取締役会長CEO
早川 与規

株式会社リンクアンドモチベーション
代表取締役会長
小笹 芳央
※記事はこちら

株式会社オークファン
代表取締役
武永 修一

[モデレーター]
イシン株式会社
代表取締役社長
片岡 聡

合併と買収を繰り返し成長

イシン株式会社 片岡聡(以下、片岡)

今回は、M&Aという手法を積極的に活用し、自社を大きく成長させている経営者にお越しいただき、そのリアルをお話しいただければと思います。早川さん、よろしくお願いします。

ユナイテッド株式会社 早川 与規(以下、早川)

ユナイテッドの早川でございます。よろしくお願いいたします。

私は1992年に大学を卒業しまして広告会社の博報堂に入社いたしました。

博報堂は6年ほど勤めました。その後自費で米国に留学をしまして、夏休みで帰国中に短期のつもりでサイバーエージェントにインターンで入りました。そこで社長の藤田さんからお誘いいただいてサイバーエージェントで正式に働くことになり、その後、副社長COOとなり、5年強勤めました。

入社から上場を経て、当時のサイバーエージェントは万年赤字企業と言われて苦労していたんですが、2004年9月期に黒字化を達成し株価も上場来高値にできた時点で、副社長としての役割はひと段落ついたと思いまして、今度は自分でゼロから起業したいと思い、2004年末にインタースパイアを設立しました。その後2009年と、2012年の2度の合併を経て、現在のユナイテッドになっております。

ユナイテッドの事業ですが、スマートフォン関連の2つの事業を主力事業としています。一つはアドテク事業、スマートフォン広告の事業です。スマートフォンで表示される広告をテクノロジーを使って自動取引するプラットフォームを運営しています。もう一つがスマホコンテンツ事業です。最近では出資先のワンダープラネットと共同事業で提供している「クラッシュフィーバー」というゲームがTVCMを始めたりして好調なんですが、他にもグローバルで5,000万以上ダウンロードされている着せ替えのアプリのCocoPPaが代表的なアプリです。その他の事業としてはベンチャー投資もやっています。

弊社の場合、ここに至るまで合併と買収を繰り返してやってきました。そんな関係で会社の沿革が非常にわかりにくいといわれるんですが、まず合併についてご説明します。今のユナイテッドは4社が合併してできております。まず私が創業したインタースパイアという会社は、2009年にエルゴ・ブレインズと合併してスパイアになりました。また一方で、インキュベーション事業をおこなっていたネットエイジという会社とフラクタリストが合併してngiグループになりました。このスパイアとngiグループの2社が2012年に合併をして今のユナイテッドになっております。合併から4年近くになりますけども、ありがたいことに右肩上がりで成長できています。

買収についてはユナイテッドとして主だったものは4社です。どちらかというと従業員数10名弱〜30名程度の規模感で、狙いとしては事業の種、これから新しく新規事業として伸ばしていこうというときに買収をしております。「有望な領域である程度事業のベースがある会社」「優秀な人がいる会社」を買収していこうというようなテーマでやってきております。

ネット事業は2~3年で陳腐化する

片岡

ユナイテッドさんは、合併や買収など複雑な変遷をたどっていますが、そもそも早川さんがM&Aを考えるようになったきっかけはなんだったのでしょうか?

早川

我々はインターネット企業です。考え方はいろいろあると思いますが、私の考えの前提としては、複数の事業(収益の柱)を持ってないとインターネット業界の一つ一つの事業は2〜3年で陳腐化してしまうと考えています。ですから、常に事業ポートフォリオを強化していこう、入れ替えていこうということを考えております。

もちろん自社でも事業の立ち上げをおこなっているのですが、事業ポートフォリオを強化する方法論のひとつとしてM&Aを行っていこうということがきっかけになっています。ただ、先ほど申し上げたように、2~3年でM&Aした事業がなくなるということも十分あり得ます。そうしたときに結局残るのは「人」です。事業がなくなっても一緒に仕事をやりたい人が残ってくれるのであればいい、という考えがベースになっております。

M&Aする際の判断基準は、人と事業の伸びしろを基準にしています。まず我々の場合は、M&Aの検討をする中でDD(デューデリジェンス)をやったり、あるいは経営者と話をする中で、そもそも同じ目的に向かって一緒に死ぬ気で働いてくれる人達なのかどうか、が一番重要だと考えています。そんな視点で見ているのです。次に、行っている事業がインターネットビジネスとしてどれくらい伸びしろがあるのかという視点で見ています。マーケットが伸びているところで、有望な事業をやっているといことは当然素晴らしい。そしてある程度の経営資源の投入をすれば収益がもっと伸ばせるかもしれない。そういった視点を含めて事業の伸びしろということを言っています。

繰り返しますが、これは事業がなくなってしまう可能性もありますので、事業がなくなっても一緒に死ぬ気で働いてくれる人かどうかというのは一番大事なポイントとして見ています。

予見できない痛み

片岡

M&Aで苦労したところや失敗したところはありますか?

早川

これもやはり「人」です。経営者として2回合併を経験している中で、組織同士が融合しなかったということはなく、全体感として融合して目的を遂げ、事業を伸ばすことができました。

ただ各論で見ると、「こういう意図で合併をするんだよ」と伝えても、現場レベルで行くとポストがなくなってしまうのではないかという誤解や、どうしても心情的に合併は受け入れがたいということが出てきてしまいます。非常に期待していて、まさにこれから機会やチャンスを提供しようというような20代の若手が辞めてしまうということがどうしても起きてしまいます。それがなかなかつらいことですね。

片岡

特に期待していたメンバーの離職は非常につらいところだと思います。それは何度か経験されて、予見できるような構造なのでしょうか?

早川

予見できる場合もあるんですけど、数名は予見できない人が必ず出てきます。その辺はきついです。もちろん本人も葛藤があるだと思うんですけど。どんなときに起きやすいかというと、両社とも同じ事業をやってました、というときです。合併する2社の事業部をひとつにすると、その時点での自分のミッションに納得できないとか、文化が違うといったことが出てきます。そうすると当事者は合併のタイミングでそう言ったことにエネルギーを使うのならば、外に活躍の場を求めたいと思うきっかけになってしまう。実際に組織が融合してしまえばそのようなストレスはなくなるのですが。

コア人材獲得としてのM&A

片岡

早川さんにとって、M&Aが果たした役割は何でしょうか?

早川

M&Aの役割としては、基本的に突き詰めると優秀な人材を一気に大量に採用できるということに近いかなと思っています。特に一つ一つのインターネット事業はいつなくなるかわからない、いつ終わるかわからないところなので、一番重要なのは「人」ですね。ですから、M&Aによって、一気に何十人何百人というような優秀な人材の中途採用ができるという捉え方ができるのではないかと思います。実際には中途採用というよりは、一旦原点に立ち返って、ゼロから一緒にチームを創るということに近いです。

例えば、今ユナイテッドになって、特に良かったことで感じるのは上場企業の経営をやっていた2社の経営陣同士で議論できることです。明らかに1社でやっていた時よりも議論のレベルも上がりました。例えば、私も社長の金子も上場企業のトップをやっていたというところでいくと、2人で話すことで意思決定の精度とか判断に関する確信度合いとかが変わってくるので、それは非常によかったかなと。

片岡

ユナイテッドさんでは、M&Aによって仲間入りしてくれた人間を、コア人材としてグループ間異動させているというお話を聞きました。効果のほどは?

早川

あります。どうしてもベンチャーというのは、事業が人に紐づいてしまうところがあると思います。もちろん良い面もあるのですが、「この事業はこの人しかできなくて、その下にはマネージャーのこの人がいて」ってなってしまうと、どうしても伸びが弱くなってしまう側面があります。癖が付いてしまうというか。

また、優秀な若手が入社したときに、幹部も若いと、この体制で20年くらい行っちゃうの?となるとよくないので、タイミングを見て担務変更をしています。結果的にプラスに活性化しています。ただ、これは決して機械的に異動をするわけではなく、必要に応じてケースバイケースで行います。

片岡

上場している企業がM&Aする際は、特にビジョンや戦略に紐づいた買収が問われると思います。ユナイテッドさんでいうとアドテクとスマホアプリという印象が非常に強いんですが、今年M&Aされたキラメックスさんはオンラインのプログラミング教育です。エドテックと言われる領域ですね。アドテク・スマホアプリとは距離があるというか、いろいろ「おやっ?」と思われた方も多かったと思うんですが。

早川

まずはエドテックという領域というのはそもそもマーケットがどんどん伸びていくので、事業として伸びしろがあります。というのと、先程お話しした事業のポートフォリオを増やしていこうという視点です。仰っていただいたアドテクとスマホアプリが事業の柱となっているんですが、3つ目4つ目をどんどんつくる準備というのは、実際2~3年かかります。ならば先手を打とうじゃないかと。

かつ、キラメックス社長の村田はもともと楽天出身で、その後、自分で起業しており、若くて優秀な経営者です。ビジョンが合えば、ユナイテッドグループの中でも将来いろいろ重責を担ってくれるんじゃないかな、というそんな視点も含めて決めました。経営者の人柄は非常に重要だと思います。

質疑応答(参加者からの質問)

いままでのM&Aで、これは失敗だった、もしくはヤバかったという例があれば、教えてください。

早川

やばいな、というのはあんまりないです。どうしてもDDを実施する時には、相手の会社の一番いい状態のモノを見せてくれていると思っていますので、期待値をあまり上げすぎないようにしています。「これがMAXでここからいろんなことが起きるだろう」という前提で見ています。

また、DDやっているので当たり前ですが、あまりにもヤバイとか、M&A後に全員辞めちゃったとか、架空の売り上げがあったとか、さすがにそんなことはないです。今まででいくと、先ほどもお話しした通り、将来有望なコアな人が何人か辞めてしまうということが一番つらいところです。

これからも積極的に

片岡

今後もM&Aは積極的に展開されていきますか?

早川

はい。ユナイテッドはこれからもどんどんM&Aをやります。ノウハウもだんだん蓄積されてきています。今まで経験してきたような失敗から学び、よりうまくできるんじゃないかなという風に思っています。特にインターネット業界は同じようなことやっている会社って結構あるので、一緒にやった方が明らかにいいこともある。ただ、ベースは我々のビジョン「日本を代表するインターネット企業になる」、ミッション「挑戦の連続により新しい価値を生み出し、社会に貢献する」というようなことを握れて一緒にできるということが前提になりますけど、一緒にやってくれる仲間については、常に探しています。

一方でM&A頼みになっているわけではなくて、もちろん自社での事業立ち上げもしっかりやっています。両軸でやっていきます。どんどん変わる業界の中でM&Aをひとつの有効な成長の手段として使っていきたいと思っています。ぜひ何かございましたらご一報お待ちしております。

同セッションの関連記事

「M&Aは男気が大事なんです。」
株式会社リンクアンドモチベーション
代表取締役会長
小笹 芳央

※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ユーザーは提供情報の真実性、合法性、安全性、適切性、有用性について弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。自己の責任において就職、転職、投資、業務提携、受発注などを行ってください。くれぐれも慎重にご判断ください。

INOUZTimesの最新ニュースをお届けします
INOUZTimesの最新ニュースをお届け!

公式アカウントをフォロー