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2016/9/13

M&Aをきっかけに、より強いチームを創る

組織融合の変遷で生まれたユナイテッド早川氏が語る“M&Aのホントのところ”

ユナイテッド株式会社 代表取締役会長CEO 早川 与規(はやかわ とものり)

M&Aをきっかけに、より強いチームを創る

2016年7月、成長企業の経営者約460名が一同に会する経営者イベントBestVenture100 Conference 2016が開催され、昨今注目されている“M&A”を積極的に活用している経営者が、その実際を語り合った。
※本記事はユナイテッド株式会社早川氏のパートになります。

[概要]
BestVenture100 Conference 2016
2016年7月25日(月)
主催:イシン株式会社
協賛:SMBC日興証券株式会社/三幸エステート株式会社/有限責任あずさ監査法人/アメリカン・エキスプレス・インターナショナル・インコーポレイテッド/株式会社オービックビジネスコンサルタント/株式会社プロネット

[セッション]
M&Aのホントのところ

[スピーカー]
ユナイテッド株式会社
代表取締役会長CEO
早川 与規

株式会社リンクアンドモチベーション
代表取締役会長
小笹 芳央
※記事はこちら

株式会社オークファン
代表取締役
武永 修一

[モデレーター]
イシン株式会社
代表取締役社長
片岡 聡

合併と買収を繰り返し成長

イシン株式会社 片岡聡(以下、片岡)

今回は、M&Aという手法を積極的に活用し、自社を大きく成長させている経営者にお越しいただき、そのリアルをお話しいただければと思います。早川さん、よろしくお願いします。

ユナイテッド株式会社 早川 与規(以下、早川)

ユナイテッドの早川でございます。よろしくお願いいたします。

私は1992年に大学を卒業しまして広告会社の博報堂に入社いたしました。

博報堂は6年ほど勤めました。その後自費で米国に留学をしまして、夏休みで帰国中に短期のつもりでサイバーエージェントにインターンで入りました。そこで社長の藤田さんからお誘いいただいてサイバーエージェントで正式に働くことになり、その後、副社長COOとなり、5年強勤めました。

入社から上場を経て、当時のサイバーエージェントは万年赤字企業と言われて苦労していたんですが、2004年9月期に黒字化を達成し株価も上場来高値にできた時点で、副社長としての役割はひと段落ついたと思いまして、今度は自分でゼロから起業したいと思い、2004年末にインタースパイアを設立しました。その後2009年と、2012年の2度の合併を経て、現在のユナイテッドになっております。

ユナイテッドの事業ですが、スマートフォン関連の2つの事業を主力事業としています。一つはアドテク事業、スマートフォン広告の事業です。スマートフォンで表示される広告をテクノロジーを使って自動取引するプラットフォームを運営しています。もう一つがスマホコンテンツ事業です。最近では出資先のワンダープラネットと共同事業で提供している「クラッシュフィーバー」というゲームがTVCMを始めたりして好調なんですが、他にもグローバルで5,000万以上ダウンロードされている着せ替えのアプリのCocoPPaが代表的なアプリです。その他の事業としてはベンチャー投資もやっています。

弊社の場合、ここに至るまで合併と買収を繰り返してやってきました。そんな関係で会社の沿革が非常にわかりにくいといわれるんですが、まず合併についてご説明します。今のユナイテッドは4社が合併してできております。まず私が創業したインタースパイアという会社は、2009年にエルゴ・ブレインズと合併してスパイアになりました。また一方で、インキュベーション事業をおこなっていたネットエイジという会社とフラクタリストが合併してngiグループになりました。このスパイアとngiグループの2社が2012年に合併をして今のユナイテッドになっております。合併から4年近くになりますけども、ありがたいことに右肩上がりで成長できています。

買収についてはユナイテッドとして主だったものは4社です。どちらかというと従業員数10名弱〜30名程度の規模感で、狙いとしては事業の種、これから新しく新規事業として伸ばしていこうというときに買収をしております。「有望な領域である程度事業のベースがある会社」「優秀な人がいる会社」を買収していこうというようなテーマでやってきております。

ネット事業は2~3年で陳腐化する

片岡

ユナイテッドさんは、合併や買収など複雑な変遷をたどっていますが、そもそも早川さんがM&Aを考えるようになったきっかけはなんだったのでしょうか?

早川

我々はインターネット企業です。考え方はいろいろあると思いますが、私の考えの前提としては、複数の事業(収益の柱)を持ってないとインターネット業界の一つ一つの事業は2〜3年で陳腐化してしまうと考えています。ですから、常に事業ポートフォリオを強化していこう、入れ替えていこうということを考えております。

もちろん自社でも事業の立ち上げをおこなっているのですが、事業ポートフォリオを強化する方法論のひとつとしてM&Aを行っていこうということがきっかけになっています。ただ、先ほど申し上げたように、2~3年でM&Aした事業がなくなるということも十分あり得ます。そうしたときに結局残るのは「人」です。事業がなくなっても一緒に仕事をやりたい人が残ってくれるのであればいい、という考えがベースになっております。

M&Aする際の判断基準は、人と事業の伸びしろを基準にしています。まず我々の場合は、M&Aの検討をする中でDD(デューデリジェンス)をやったり、あるいは経営者と話をする中で、そもそも同じ目的に向かって一緒に死ぬ気で働いてくれる人達なのかどうか、が一番重要だと考えています。そんな視点で見ているのです。次に、行っている事業がインターネットビジネスとしてどれくらい伸びしろがあるのかという視点で見ています。マーケットが伸びているところで、有望な事業をやっているといことは当然素晴らしい。そしてある程度の経営資源の投入をすれば収益がもっと伸ばせるかもしれない。そういった視点を含めて事業の伸びしろということを言っています。

繰り返しますが、これは事業がなくなってしまう可能性もありますので、事業がなくなっても一緒に死ぬ気で働いてくれる人かどうかというのは一番大事なポイントとして見ています。

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