IPOを「すべき会社」と 「すべきではない会社」がある

「上場断念」は結果的にラッキーだった

―最初に、上場を目指した経緯や理由を聞かせてください。

創業した当初の2000年頃は上場する気はまったくありませんでした。「上場すべき会社」と「上場すべきじゃない会社」があるんじゃないか。そう思っていたからです。創業期の当社は受託開発を行っており、「上場すべき会社」だとは考えていませんでした。

上場を考えだしたのは2004年頃。当時、Web会議システム事業を開始し、自社プロダクトのインフラ展開に舵を切りました。上場準備を開始し、2006年には受託開発をやめ、Web会議システム事業に特化しました。

IPOを目指した理由は、Web会議システムをインフラビジネスとして展開していく上で、公共性を担保するためです。

受託開発の場合、特に投資も必要ありません。また、仮に当社がなくなったとしても、困る人もあまりいません。ですから「上場すべき」とは考えていなかったのです。

しかし、Web会議システムは違います。例えば、現在、5,000社以上の当社の顧客企業などが毎日のように社内会議や社外との会議などWeb会議システムを利用されています。こうしたインフラには、公共性と永続性が担保されていなければ安心して使っていただくことはできません。ですから、「上場すべき」だと考えたんです。

先ほども申し上げましたが、2006年ころから本格的に上場準備を開始し、2008年8月には証券会社の上場審査を通過しました。しかし、取引所に申請する直前にリーマンショックが起き、上場を取り止めます。結果的に、この上場延期はよかったと受け止めています。

もし2008年に上場していたら、最悪、生き残れなかったかもしれませんでした。

IPOの中止を余儀なくされたのは、リーマンショックによる景気悪化で、初期費用が高額なオンプレミス型のWeb会議システムから急速に顧客が離れ、安く導入できるクラウド型への需要が急速にシフトし、業績が下降したためです。たとえば、オンプレミス型の導入コストが1,000万円かかるとしたら、クラウド型の場合、30万円程度で済みますから。

ただし、ユーザーは増えていました。年間3割もユーザーが増え、問い合わせは10倍になりました。クラウド型は積み上げ型ですから、一定期間耐えきれば売上・利益が出るようになります。それで、業績が回復した2011年に上場準備を再開し、2013年には東証マザーズへの上場を果たしました。

もし2008年に上場していたら、こうした事業構造の切り替えはスムーズに進まなかった可能性がありました。オンプレミス型からクラウド型に切り替えるためには、先ほどもお話ししたように、短期的な損益悪化が避けられないからです。（短期的な業績悪化がともなう）クラウド型への移行について市場の理解が得にくかったでしょう。

そのため、調達できなかった可能性が高く、生き残れなかったかもしれません。結果的に、上場できなかったのはラッキーでした。

東証に「ぶっちゃけ相談」をしてみるのもアリ

―IPO以前には、どんな壁がありましたか。

受託開発からWeb会議に全部切り替えたタイミングで、大きな壁にぶつかりました。受託開発をバサッと止めたときに、社員の20～30％くらいが一斉に辞めたんです。

小さな会社の場合、新規事業は社内から“社長の道楽”と見られがちです。当社の場合、受託開発で稼ぎ出していた安定利益を全部、新規事業のWeb会議システム事業に突っ込んだのですが（受託開発を行ってきた既存のメンバーにとっては）、「社長がなんだかわからない新しい事業を始めた」と見るメンバーがたくさんいました。

受託開発をやり続けたいとか、今までせっかくやってきたものを止められることは、なかなか受け入れられない。そういうことは当然あるわけです。しかし、先が見えてきたというか、受託開発の安定感がだんだんなくなってきた。そこでWeb会議システム一本に舵を切りました。

しかし、組織が揺らぎ、非常に精神的に重たかった。組織的にも急に人が減るのは重たい。

一方で、全社をひとつの方向性に向かってやるのはやりやすいとも感じました。小さな組織で2つとか3つとか、複数の事業をやっていると意識がバラバラになりますから。それを何とかやっていくより、困難はあっても、ひとつの方向性に意識を向けた方が小さな組織は圧倒的にやりやすい。そう思いました。

IPOを途中で断念したことも会社にとっては大きな事件ではありましたが、そこはリーマンショックというわかりやすい事件が起きたので、「しょうがないよね」という感じでしたね。管理部門中心に現場は大変でしたけど。

―証券会社、監査法人、IPOコンサルタントなど事業会社のIPOを支援する、いわゆる関係者とのつき合い方について、どんな学びや気づきがあったのかを聞かせてください。

どの監査法人にしろ証券会社にしろ、おそらくベンチャーキャピタルにしても、“担当次第”の部分が大きいと感じました。最後は担当の方が自分の考え方や方向性に共感してもらえるかどうか。本気で支援をしようと思ってやってくれるか。そこです。

支援をしてくれる会社の実績や規模はあまり関係ないと思います。担当が“イマイチ”だったら、多分、そこは止めた方がいいんです。それはすごい感じました。

それと、東証とも積極的に交流した方がいいと思います。なぜなら、意外と証券会社などから出てくる情報が偏ってることがあるからです。証券会社が「ダメ」と言われても、東証の上場推進部に確認するといいですね。東証の特に上場推進部は、かなりフランクにいろいろ教えてくれますよ。

証券会社が「ダメ」と言ってることは、意外とその証券会社にとってなにかしら問題があって「ダメ」と言っているケースが往々にしてあり、一般的な意味でダメなわけではなかったりすることがあるんです。

東証って審査する側なので“怖い存在”に見えがちなんですけど、実はそんなことはなくて。「支援しよう」という姿勢でフランクに付き合っていただけるので、ぶっちゃけて相談してみるのはアリです。あまり先入観なく考えた方がいいと思いますよ。

PHOTO:INOUZ Times

よく考えないと無意味で辛いだけの上場になることも

―資本政策については、どんな考えで決めていったんですか。

外部資本を入れるべきか入れるべきじゃないかということを含めて、会社によってポリシーが全然違いますし、難しいですよね。当社の場合は、ほとんど私の考えで決めた部分が大きい。もちろん、いろんな人に相談してますけど。

回答や正解があるワケでもありませんし、結局、信用できる方に相談して自分で決めていくしかないと思います。ただ、プロはケースバイケースですけど、どうしてもポジショントークになりがち。むしろ、周りの信用できる複数の経営者に聞いたがいいケースもあると思います。

―最後に、これから上場を目指す経営者へのアドバイスを聞かせてください。

自社の事業や自分自身が上場向きかどうかを真剣に考えるべきだと思います。上場すると、良いこともいっぱいありますけど、めんどくさいこともいっぱいあります。本当は向いていない会社や経営者が上場すると、結果としては意味のない上場だったり、辛い上場になるケースもありますから。

あと、最近どんどん厳しくなっていますけど、付き合う人を選んでほしいですね。付き合ってる人によっては結果的に上場もできないことも起きかねない流れになっていると感じます。ですから、付き合う人を選ぶ必要があるんじゃないかなと思います。