目次
◆“軟禁”されるようにして起業
◆こうして“序列”を決めた
◆役割分担への気づき
◆高野's EYE～なにかしらの磁力の作用
【回答する人】
【ナビゲートする人】
“軟禁”されるようにして起業
―最初に、ウィルゲートや吉岡さんをよく知らない人のために、事業内容や起業の経緯を聞かせてください。
ウィルゲートは代表取締役CEOを務めている小島梨揮と私が学生時代の19歳のとき、2006年6月に共同で設立したベンチャー企業です。
事業内容はコンテンツマーケティング事業 やメディア事業。よいコンテンツをつくることで、従来のように多くのコストをかけなくても情報を求めているユーザーに顧客企業のサービスや商品を知ってもらうコンテンツマーケティング支援を中心に行っています。
小島と私は小学校1年生からの親友で、2005年3月に高校を卒業してすぐに小島の家に“軟禁”されるカタチで仕事を始めました。それがウィルゲートの原点です。
―代表の小島さんと吉岡さんは幼馴染だった、ということですね。
はい。小学校のドッジボールチームで小島がキャプテン、私が副キャプテンをやっていました。本当にいいチームで、全国制覇を本気で目指していたんです。その頃からトップは小島で私はNo.2という役回りが定着していました。
―小学校の時からの人間関係が伏線となって、起業後も小島さんが代表、吉岡さんがNo.2という立ち位置になったんですか。
その影響は少なからずあると思います。仕事を始める時、No.1は小島で私はNo.2として小島についていくということを決めた状態でスタートしました。なんの違和感もなく、小島がトップでやっているイメージが最初からありましたから。
―持ち株比率の関係でそうなった、ということはないんですか。
持ち株比率がこうだから序列もこうなった、ということではありません。むしろ、自然体というか…。
創業時、小島から私に「諒（吉岡）のほうが社長っぽくない?」と言われることがたびたびありました。小島は別に社長という役職に対するこだわりはなく、「ウィルゲートがよければ、どういう役割分担でもいい」と言っていました。でも、私は小島がトップだからこそ、小島の想いをカタチにするために頑張りたい。それが私のエネルギーの源泉なんです。
こうして“序列”を決めた
―No.1とNo.2の序列をどうやって決めていくかは人間の機微に触れるところがあり、持ち株比率といった外形的な資本の論理だけでは心理的な部分は割り切れないと思います。まして、吉岡さんと小島さんの場合、親友だったわけじゃないですか。友達同士で会社をつくると、なれ合ったり、遠慮し合ったりして、ダメになるケースは珍しくありません。逆にちょっとでも意見が対立すると、仲がよかった分、感情がヒートアップして人間関係が破たんしたり。
起業して12年経ちますが、そういう話、確かにまわりでも起きてますよね。
―だから、友達との起業はあまりオススメできないし、事実、うまく行っている例は少ないと思います。
友達との起業は良いと思うのですが、共同代表制をとっている会社は仲たがいすることが多いのでは? と思います。事情はあると思いますが、No.1とNo.2の序列をきちんと決められなかったからこその共同代表制になっているはず。スタート段階でどちらがNo.1かを決めておいたほうが組織として良いと思います。
―「どっちが社長をやる?」っていう段階になって決着がつかなかったから問題を先送りしただけ、という感じがしますよね。
はい。小島と私の場合、最初から序列を決めてスタートしていることもあり、創業以来、揉めたことは1度もありません。
―そこを決めきれないのと決められるのとでは大きな違いがあります。吉岡さんの方が一歩引いた、ということはなかったんですか。
私としては一歩引く、道を譲るという感じではないですね。むしろ、事業のところでは小島の方がめちゃくちゃ引いている。対外的な活動や事業については全部まかせてくれるので、小島のおかげで自分の立ち位置が確保されているという感覚です。
―確かに、ウィルゲートの場合、小島さんより吉岡さんの方が目立っていますよね（笑）
それも役割分担のひとつであり、小島が任せてくれている結果です。
創業時に自分のなかで役割が明確になった印象的なエピソードがあります。貧乏学生起業だったので、まず生活費を稼がないといけないっていうことで、ふたりでひたすら睡眠時間削って働いていました。船に例えるなら、ふたりとも全力でオールを漕いでいる状態。これって、良くないですよね。
―なるほど。推進力はあって速く進むけど、組織として見た場合、舵を取る船頭がいないので浅瀬などの難所に差しかかったり風向きが変わったりすると、結構、厳しいものがありますね。
そうなんです。ふたりともがオールを漕いでいる状態だと、どこかにぶつかったら、沈んでしまうしかない。それで小島のほうが「もう、俺は実務やらないわ」と宣言したんです。
PHOTO：photoAC
役割分担への気づき
―思い切りましたね。それで、どうしたんですか。
私を含めて何人かのメンバーでがむしゃらに働いていたんですけど、小島はその横で本を読み始めました。松下幸之助さんや稲盛和夫さんなど、偉人といわれるような大経営者の本です。
もちろん、ほかのメンバーからは不満の声が上がりました。「俺たちががむしゃらに働いてる横で、なんで優雅に本を読んでるんだ」みたいな（笑）。
―そりゃそうですよね。
年齢もみんな18、19歳。サークルや部活動みたいなノリのなかで、いきなり雇用者と非雇用者の関係が強く感じられて、組織に波紋が広がりました。
だけど私は、小島のその意思決定は素晴らしい、と思いました。やっぱり、社長は未来のことを考えないといけないからです。いつまでも実務をやっていたら、未来のことなんて考えられませんよね。
それで、未来を考え続けている小島を見て、自分は責任者として事業に集中することが好きだし、向いていると確信しました。
ですから、役割分担として小島はCEOをやり、自分はCOOとして現場をやる。この体制でいくのが会社としていちばんいいカタチだし、そうすることで会社が成長できる。そう思いました。
―なるほど。小島さんと吉岡さんの場合、幼馴染で、かつキャプテンと副キャプテンというところにふたりの人間関係の原点があった。でも、起業後にNo.1とNo.2に明確にわかれていったのは、経営における役割の違いへの気づきがあり、それぞれが主体的にその役割を担うことを選択した。そういうことなんですね。
ただ仲良しで昔っからこうだったから、いまもこうなっている、ということではないんですよね。最初から序列が決まっていたことに加えて、創業期のお互いの役割についてどうあるべきかを追求した結果、今があると思っています。
―わかります。幼馴染だからうまくいってるのではない、ということですね。では、うまくいっている本当の理由はなんなのか。その辺を次回から深掘りしていきたいと思います。
お手柔らかにお願いします（笑）。
―（続く）―
高野's EYE～なにかしらの磁力の作用
松下幸之助と高橋荒太郎（パナソニック）、井深大と盛田昭夫（ソニー）、本田宗一郎と藤澤武夫（本田技研工業）。言い尽くされたことですが、名企業に名参謀あり。カリスマと伝道師、ふたつの太陽、主役と補佐役など、いろんなタイプがありますけど、共通するのは「このふたりの組み合わせでなければ、ここまで会社は伸びなかったかもしれないね」と思わせる“なにか”があること。言葉では説明しきれない磁力がNo.1とNo.2の間に働いていることです。
インタビューでも触れましたが、友達同士で起業するベンチャーは珍しくないんですけど、成功する事例は少ない。逆にリスク要因だとすら思うことも。お友達関係を超越した「なにかしらの磁力」がうまく作用しないと、経営チームとして機能しないようです。そうした意味でウィルゲートはベンチャー界で稀有な例。「No.2研究の教材」として、うってつけだと感じます。
次回は、創業時の危機、吉岡さんが考えるNo.2の役割・やりがいなどを聞きながら、「なにかしらの磁力って、どうすれば作用するんだろうね」ということを考えていきたいなと思っています。
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