目次
◆「破格のスカウト」を断った
◆サシ飲みはしない
◆No.2のフォロワーシップ
【回答する人】
【ナビゲートする人】
「破格のスカウト」を断った
―No.1とNo.2が両立し、シナジーを発揮するための大前提は、まず深い信頼関係があること。次にNo.1はもちろんNo.2にも「会社は自分自身だ」と思うくらいの圧倒的な当事者意識があること。前回の内容をまとめると、このふたつが大切だということですね。
そうですね。つけくわえるとしたら適性や資質にそった役割分担ができていれば、なおよいと思います。
#1でお話しましたけど、小島（ウィルゲート代表取締役CEO小島 梨揮氏）と私は性格も得意なことも違います。No.1とNo.2の役割分担については人によって変わるものなので、必ずしも正解はないと思います。
―なるほど。でも実力のある人ほど自分の力を試したくなるものですよね。ぶっちゃけ、「独立しよう」とか「自分で会社を興したい」とか思ったことはありませんか?
自分自身は考えたことがないのですが、ありがたいことに時々、ヘッドハンティングのお話を頂戴することはあります。
そういった誘惑がいちばん多かったのは、前回お話した経営危機の時期。人材エージェントからたくさんお声がけいただきました。なかには電話ではなく丁寧な直筆のお手紙も。ある会社からはプロ野球選手の契約金並みの金額を提示されたこともありましたね。身にあまるありがたいお話でしたが、丁重にお断りしました。
―そんな破格の条件を提示されたらフツーはグラッときても不思議じゃないです（笑）。どうだったんですか?
びっくりはしましたけど気持ちが傾いたことはありませんね。青くさい言い方かもしれませんけど「ウィルゲート以上の会社はない」と本気で思っているので。
仮に「新しい事業をやってみたい」とか「もういちどスタートアップからやりたい」と思ったとしたら、それをウィルゲートでやればいいだけ。ウィルゲートで実現できないことがあれば自分自身のせい。すべては自分次第だと思っています。
ただ、ヘッドハンティングしようとするほど、自ら採用に取り組まれている経営者はすばらしいと思います。私自身も見習って、もっと必死に採用活動をがんばらなければと思わされた体験でした。
サシ飲みはしない
―会社にホレ込んでいるということですけど、ずっと一緒に経営をしていればNo.1の小島さんと意見の相違が出てくることもありますよね?
小島とのケンカは小学校2年のとき以来ないんですけど、会社をよくするために日々、意見を戦わせていますよ。お互いの案にダメ出しもし合います。
フラットに議論して「あっ！確かにそっちのほうがいいね」となれば小島も私もいいと思ったほうに従う。それだけです。基本的に言いたいこと言い合っています。
―折れたり、我慢したりして、モヤモヤすることはないんですか?
「オレが言ったんだから言うこと聞けよ」という空気ではないので、後腐れが残ることもないんですよね。自分で言うのもなんですけど、小島も私も割と素直で相手の意見を尊重するタイプなんです（笑）。
―「意見の対立」を変な「感情の対立」に発展させないためには、日頃のコミュニケーションが大切だと思います。そこについては、なにか心がけていることはありますか?
独自のものを挙げるとすれば、なにかあればその都度、小島にLINEで逐一伝えていることくらいですね。
―サシ飲みじゃなくLINEなんですね。
ええ。サシ飲みは会社を興してから片手で数えるくらいしかしていないです。創業時に「お互いをフォローし合う時間ってムダだよね」という価値観のすり合わせを行い、「傷をナメ合ったり、ホメ合ったりするような暇があるなら、メンバーやお客さんのために時間を使おう」という意思決定をしたんですよ。だから、ふたりで飲みにいくのは極限までゼロに近づけようと。
そういうわけで、小島とのコミュニケーションは会社で直接会話をするか、LINEでやり取りするか、大体そのどちらかですね。思いついたことはすぐにLINEするし、LINEでダメ出しをすることもあります。
―具体的にはどんなやりとりをするんですか?
私がめちゃくちゃ長い文章を送って、それに小島が短い返信をくれる、というパターンが多いですね。たとえば、これは小島の誕生日に送ったメッセージです。
小島さんの誕生日に吉岡さんが送ったLINEメッセージ
―めちゃくちゃ長文ですね。小島さんの返信も確かに短文!
このとき、僕が書いたのは「小島の誕生日に寄せた感謝の気持ち」と「社長にはこれを期待しています」というメッセージ。いつもこんな感じでマイナスなこともプラスことも小島には洗いざらい直接伝えています。
先ほど「心がけていることはなにか」という質問がありましたけど、唯一、自分のなかで決めていることはあります。それは「第三者に小島への不満を言わない」ということ。陰口って最悪だと思うんですよね。本人に伝わると「裏でオレの悪口を言ってるのか」となって信頼関係が崩れちゃいますから。
―（LINEを見ながら）上下関係をキチンと意識しているというか、吉岡さんの伝え方もいいですねぇ。「勝手ながら〇〇を期待しています」という書き方。うまいなぁ～。
だって、自分の意思でその会社に入り、このNo.1についていこうと思ったんですよ。誰かから強制されたんじゃなくて、全部、自分自身で決めたことですから。長く一緒に仕事をしていると、お互いの成長スピードが違ってくることもあります。そんな時にも相互に刺激し合って成長を促し合えるような関係がいいですよね。
No.1とNo.2がうまくいくためには、No.1のリーダーシップと同じくらい、あるいはそれ以上にNo.2のフォロワーシップが重要だと思っています。
No.2のフォロワーシップ
―フォロワーシップが大切ということは、やはりNo.2はNo.1に対して従順であるべきっていうことですか?
そういう単純なことじゃありません。結婚にも近いと思うんですよね。見た目や年収だけで相手を探したら、条件に当てはまる人がたくさんいて、なかなかひとりには決められない。けれど、人生をともにする自分の妻や夫は「この人以外にいない」と決めるしかないんです。従順というより、覚悟に近いですね。
No.1も同じ心境だと思いますよ。たとえば悪い気持ちのあるNo.2がいたら、いつか裏切ってメンバーもお客さんも引き抜いて新しい会社をつくることだってできちゃうじゃないですか。No.1にも「自分のNo.2はこの人しかいない」という決めや覚悟がきっとあるはずです。
―いつ寝首をかかれるかわからないので、あえて力のあるNo.2をつくらないという経営者もいますけど。
そのやり方でも会社が成長していけばいいですけど。社長のワンマンより、複数の強力な経営メンバーがいるほうが会社も成長できるのは言うまでもないと思います。よいNo.2が採用できるかどうかはNo.1の魅力次第。裏を返せば、よいNo.2がいないのは社長に魅力がないか、採用に時間を割けていないかのどちらかだと思います。
また、事業規模に応じて経営チームも人数が増えてきます。チーム内には上下関係がなく、ただの役割分担なので、No.1やNo.2がNo.3より偉くて意見が通りやすいというわけでもなく、責任範囲を明確にしたうえでフラットな関係であるべきだと考えています。
会社が成長し続けるなかで、経営チームに居続けられるかどうかは、結局、自分自身のバリュー次第なんだと思います。自分以上にステキで優秀な経営人材が見つかったのなら、仕方ありません。そうならないように自らのバリューを上げ続けていかなければならないんです。
―そういう潔さがあるから、言いたいことを本人にぶつけることができるんですね。一方で衝突を避けるため、No.1とNo.2が最初からそれぞれの担当領域を決めて、お互い干渉しないという会社もあります。なぜ、そうならなかったんですか?
領地分割のように、ふたつの事業をNo.1とNo.2がそれぞれで走らせる場合、一緒にいる必要がないですよね。
―なるほど。確かにそういう場合、必ずしもお互いを必要としないので、結局、決裂する会社が多い気がします。
No.1とNo.2が別れる理由はいろいろあると思いますが、別れが発生しないような役割分担の方法もあるはずだって思うんですよね。
―（続く）―
高野's EYE～覚悟が信頼をつくる
夫唱婦随、妻は三歩下がって…という時代ではありません。大黒柱1本で天変地異から家を守り抜ける時代でもありません。変化のスピードが加速している現代において耐震基準を満たす会社であるためには、大黒柱は複数あった方がいいし、全方位を見渡せる複眼思考で対処したほうがいい。経営チームの発想です。
ただ、そこには重い役割分担があります。決断するのはNo.1である、という厳然なルールです。決断するのはNo.1であり、その決断に殉じる覚悟をもつ。それがNo.2の掟です。
そして、相手の覚悟を預かることのできる経営者であろうとお互いに成長していくこと。どちらが夫でどちらが妻かはわかりませんが、それが長年連れ添った夫婦のような、意見対立が感情対立に発展しえない絶妙なNo.1とNo.2をつくりあげていくのでしょう。
次回は「別れが発生しない役割分担」とは何かを聞いていきます。
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No.2の見つけ方
