INOUZTimes > 組織 > “自分が会社の規律を乱していた” 社長の言動に起きた劇的変化

“自分が会社の規律を乱していた” 社長の言動に起きた劇的変化

~シキガクシキの現場 #2~
Sponsored株式会社識学
“自分が会社の規律を乱していた” 社長の言動に起きた劇的変化

ベンチャー企業が成長していく。それは、過去の成功体験を否定し、自己変革を遂げていくプロセスです。売上高10億円時代の成功ノウハウと、100億円時代のそれとでは、まったく違います。社内のメンバーたちの意識がその変革についてこられないと、成長がストップしてしまいがち。なかでも、いちばん変革が必要なのが社長その人。企業規模が大きくなるにつれ、社長の言動も変えていく必要があるのです。しかし言うは易く行うは難し。ここでは、成長のための変革に挑戦しているベンチャー企業(「“ベンチャー成長痛”はこう治す 『ファインドスター』の場合」参照)の社長に起きた、劇的な変化をレポートします。

■「風通しのよい組織」へのカン違い

「風通しのよい組織」「トップとメンバーの間の距離が近い社風」。ベンチャーの企業風土をホメるときの常套句ですね。

確かに、トップの意思決定のもと、メンバーが一丸となって成長のステージを猛スピードで駆け上がっていくには、適した企業風土です。「意見具申するにも手続きを踏まなくちゃいけないのがバカバカしくて…」といった現職の組織への不満をもつ有能な人材を採用する際にも、切り札になりえます。

しかし、スタートアップ時ならばいざしらず、ミドルステージへ、さらにはその先へと成長していく段階にいたったならば、もはやそんな「風通しのよい組織」ではダメなのだ─。そう語るのは、ダイレクトマーケティング手法により多くのクライアント企業の販促を成功に導く“陰の立役者”、ファインドスターの代表である渡邊敦彦さんです。

同社はグループ会社を立ち上げて、有能な若手メンバーをその代表にすることで、起業家の育成に力を入れてきました。その初のグループ会社を立ち上げて代表になったのが、当時入社3年目、弱冠27歳だった渡邊さん。

そこでの経営手腕が認められ、2015年にグループの中核であるファインドスターの代表に抜擢されました。

ファインドスターの行動指針には「現場主義」という項目があります。トップである渡邊さん自身も「現場の声を聴く」ことを実践していました。自ら現場におもむいて、最前線にいるメンバーたちのナマの声をヒアリングしていたといいます。

「でも、それは間違った実践だったんです」。そう述懐する渡邊さん。いったい、なにが起きたのでしょう?

■フラットな組織のままでは成長できない

ファインドスター代表取締役社長の渡邊敦彦さん

実は“現場の声”には2種類あります。①ひとつは「現場の人間の主観・意見」のようなものです。②もうひとつは「現場で起こっている事実情報」です。

経営者が情報集すべき、つまり「聴く」べき“現場の声”とは、このうちの②です。①を収集する必要はありませんし、②だとしてもコミュニケーションルートが1個飛ばしになることはNG。さまざまな弊害が起きてしまいます。

以前の渡邊さんは、社長直下である中間管理職を飛び越えて、その下の階層のメンバーのナマの声を直接、ヒアリングしていました。(シキガクシキ「位置ずれ」)

すると、メンバーは「自分が思っていることを社長に聞いてもらえる」と思うようになり、ひどい場合には「自分は社長に意見が言える立場なんだ」とカン違いしてしまいました。

さらに、渡邊さんとしてはちょっとしたアドバイスとしてメンバーに伝えたつもりでも、メンバーは「社長から指示された」「社長はこうした方がいいんじゃないかと言った」と受け取ってしまいました。

こうなると、中間管理職の立場がありません。いつしか組織の統制がとれなくなってしまったのです。「組織の規律を乱していたのは、私自身だったのです」(シキガクシキ「組織マネジメント」)と渡邊さんは振り返ります。

いま渡邊さんは、2階層以上離れているメンバーからの質問や相談には、まず「自分が答えるべき質問か、答えてはいけない質問か」を考えてから対応しているそうです。

渡邊さんの考え方が劇的に変わったのは、識学との出会いがきっかけでした。識学では「位置」という概念を大事にしています。

この概念を組織論に適用すると、「組織のなかでのメンバーの“位置”がきちんとしていないと、その組織は成長しない」という原則がみえてきます。

渡邊さんは、識学のトレーニングを受けはじめてすぐに、「私自身が組織内での位置をずらしまくっている状態だ」と気づかされたといいます。

そんなに早く気づきがえられたのは、“前フリ”があったからかもしれません。

識学を導入するかどうか検討するために、識学講師の話を聞いてみたとき、いちばん渡邊さんの心に刺さった言葉があったそうです。それは「組織はピラミッド状にしか拡大しない」。

それまでフラットな組織をつくろうと奮闘していた渡邊さん。しかしだんだん、それに懐疑的になっていたのだそうです。「フラットというやり方もあるのだろうが、少なくとも私の得意とする方法論ではないな」と。そこに識学講師のひとこと。「あっ、これは来たな」という感覚があったそうです。

■誰でもできることを誰でもわかる言葉で

「識学の存在はFacebookの広告を見て知った」という渡邊さん。しかし、「正直に言うと、第一印象は『怪しいな…』でした(笑)」ということで、しばらくは「怪しそうだけど、なんだか気になる」という状態のまま放置。

その後、知っている経営者が何人か「識学のトレーニングを受けた」と広告に登場するように。その経営者たちを「とてもリスペクトしていた」ことが決め手となり、識学の講師から詳しく話を聞くことにしたそうです。

講師との面談では、「組織運営するうえで大事にしていることは?」といった質問に渡邊さんが答えていったそうです。「私の答えをすべて識学に当てはめ、ズバズバと否定されていったのが印象的でしたね(笑)」。

でも、そのフィードバックの一つひとつが「どれも納得のいくものだったので、導入を決めました」(渡邊さん)。

識学の導入によって、ファインドスターは大きく変わりつつあるそうです。識学の導入前につくりあげていた行動指針について、大事にする根本の精神自体は変わらないものの、より効果的に浸透させるための方法論が見えてきたといいます。

行動指針には、「挨拶をする」と「業務を仕組み化する」という項目があります。前者はやろうと思えば誰でもできます。しかし、後者は知識やスキルがないと実行できません。それを身につけるのに時間が必要なメンバーもいるでしょう。一律に実行させようとしているところに問題があることが、識学導入によってわかってきました。

そこで現在では、①挨拶(来客向け)②挨拶(社員同士の挨拶) ③整理整頓 ④出退勤の打刻 ⑤アクション登録の5項目を最優先で実行することにしました。すべて「誰でもできること」だからです。

そして実行できているかどうかの基準を、識学でいう「完全結果」で設定しています。たとえば「整理整頓」。これが「整理整頓する」というルールでは“できているかどうか”が個々の基準で異なってしまいます。

でも「退社時には机上になにもない状態にすること」という「完全結果」に基づくルール(シキガクシキ「会社のルール」)であれば、全員が守るべきことを明確に認識できるのです。

「誰にでもできるルールを、誰にでもわかる基準で設定する」ことによって、いま、ファインドスターの社内に規律が生まれてきたといいます。渡邊さんは「組織に規律が生まれると、トップの決定事項に対しての行動が早くなります」と、その効果を語っています。

ただ、完全に徹底させるには時間がかかります。「私自身もまだまだ完璧だとは思っていません。これから数年かけて浸透させながら組織を大きくしていけたら、と考えています」。渡邊さんの脳裏には、大きく成長した数年後の組織の姿がありありと映っているのでしょう。

セミナーのご招待

組織運営のお悩み解決します

株式会社識学はお陰様で創業2年半で370社を超える企業様にご利用頂き、クライアント企業様の組織運営課題改善のためのご支援をさせていただいております。

そして、この内90%の企業様からリピートでのご発注をいただいております。ご導入頂いた会社様、経営者様、組織の管理者様からは、組織の状態が良い方向に変化していき、感謝のお声を頂戴し、弊社のマネジメント理論である、識学の有益性を確信しました。

そこで、10月は多数のセミナーをご用意し、より多くの方に様々な角度から識学を体験して頂けるように致しました

詳細はこちら
”識学”を体験できるセミナー

関連記事

※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ユーザーは提供情報の真実性、合法性、安全性、適切性、有用性について弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。自己の責任において就職、転職、投資、業務提携、受発注などを行ってください。くれぐれも慎重にご判断ください。

INOUZTimesの最新ニュースをお届けします
INOUZTimesの最新ニュースをお届け!

公式アカウントをフォロー