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ビジネスでもスポーツでも 「勝てるチーム」のつくり方は同じです

~シキガクシキの現場 #4~

株式会社識学 事業開発室 室長 後藤 翔太(ごとう しょうた)

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ビジネスでもスポーツでも 「勝てるチーム」のつくり方は同じです

「強い組織をつくりたいが、なかなかうまくいかない」。多くの経営者が悩んでいます。その悩みの原因は、組織内での意識や思考のズレにある──。そう指摘するのが「識学」。組織マネジメント上の課題を解決に導くメソッドとして、多くの企業が導入しています。その講師を務める後藤さんは、学生時代、ラグビー日本一に輝いた経歴のもち主。「スポーツでもビジネスでも、“勝てるチーム”をつくる方法は同じ」という後藤さんに、チームマネジメントの要諦を聞いてみました。

上司が部下に伴走するのは悪だ

―後藤さんは識学の講師として、多くのチームの組織強化に携わってきました。弱いチームが抱えている典型的な問題はなんでしょう。

上司が部下に対して「伴走し過ぎる」というものがあります。言葉を選ばずにいわせてもらいます。「伴走は悪」です。

―えっ。それは初耳です。

そうでしょうね。マネジメントとは、部下やメンバーを成長させ、結果を出し、チームや組織をより強いものにしていく方法といえるでしょう。そう考えると、メンバーの近くによりそい、ことこまかに指示を出し、上司が思った通りの動きをさせる。こうしたやり方が有効だと思われがちです。しかしそれは大きな間違い。伴走することには、デメリットしかないのです。(シキガクシキ「組織マネジメント」)

─詳しく教えてください。

マネジメントする側とされる側、その両方の側面からの私の実体験をもとに、お話しします。

まずはマネジメントする側からの経験。私は高校のときからラグビーを始め、早稲田大学のラグビー部ではスクラムハーフとして大学日本一になりました。そのときのチームメイトの後輩には、2015年W杯の日本代表フルバックとして活躍した五郎丸君がいましたね。

卒業後は名門・神戸製鋼のラグビー部で1年目からレギュラーに。日本代表にも選出されました。その実績をひっさげて、指導者としてキャリアを積もうと、現役を引退。創部したばかりの追手門学院大学の女子7人制ラグビー部のヘッドコーチ(以下、HC)に就任しました。そこで、第一の壁にぶつかったのです。

いままでの経験から、試合に勝つための戦略や戦術はわかっていました。ラグビーに限らず、スポーツというのはどこかジャンケンのような要素があります。相手がグーを出してくればこっちがパーを、相手がパーであればこっちがチョキを出す。それを徹底していけば勝てる世界なのです。

だから私は、選手たちにその方法を教えることだけに注力していました。「こういうときはパーを出せ。このタイミングではチョキを出すんだ」と、ことこまかに指示していたんです。

しかし、優勝はできませんでした。いまなら、その原因はわかります。相手がグーを出しているとき、こちらがパーを出した。ジャンケンならそれで勝ちですが、スポーツは違う。実際にぶつかりあって、石としてのグーを、紙としてのパーが包み込んではじめて、勝ちになるんです。

もしも、その紙が薄くて破れやすいものだったら。そして、相手の石がとても固く、猛スピードでぶつかってきたら。そう、簡単に破られてしまうんです。

選手たちは私が指示した通りに動いていましたが、「指示通りにやれば勝てるはずだし、負けたら後藤HCのせい」という意識になってしまった。私のマネジメントは、アスリートに対して、「努力せずに勝利というごほうびを与えようとするもの」だったんです。チョキの刃をとぎ、パーの強度を上げ、グーを固くする努力。それを、選手たち自らがするようにならない限り、優勝なんてできないのです。

「就職12浪」社員の苦労

─ことこまかに指示する「伴走」タイプのマネジメントが壁にぶつかってしまったわけですね。どうやって乗り越えたのですか。

識学との出会いがあったのです。「このままではダメだ」と悩んでいたとき、大学のラグビー部の先輩でもあった識学の社長、安藤と会う機会がありました。その場で、自分の間違いをグサグサと指摘されました。

「これを実践してみよう」と思い、識学のトレーニングを導入。すると、またたく間にチームが成長したんです。選手は自走をはじめ、自分自身で努力するようになっていき、結果的に創部3年目で全国優勝を成し遂げるまでになりました。

―そんなに早く成果が出るものなのですね。では、「マネジメントをされる側の経験」とは、どんなものだったのでしょう。

新米ビジネスパーソンとしての経験です。HCの任期満了とともにラグビーの世界を離れ、ビジネスマンとして新しいキャリアを積もう。そう思って、識学へ入社した直後の話です。ラグビーの世界でこそ「活躍してきた」と自負していますが、ビジネスの世界はどしろうと。

大学卒業後すぐにビジネスパーソンとなった同級生に比べたら、“就職12浪生”なんです。そんな私を社員として採用したのですから、戦力にするために「きっと会社がいろいろ教えてくれるんだろう」と思っていたのです。

ところが、右も左もわからない私に対してすら、識学という会社は伴走することをしませんでした。「自分で考えて、自分で動きなさい」というわけです。会社から与えられるのは月や年単位の達成目標だけ。

もちろん、最初はとまどいましたよ。目標を達成するための方法なんて、かいもく見当がつきません。いったい、なにから手をつければいいのか、つねに手探りの状態でした。正直、なんども「辞めたい」と思いましたよ。

ただ、そうしたなかでも、受注ができたりするたびに、いままで見えていなかったことが、ちょっとずつ見えるようになってきました。振り返るたび、自分が成長してきた道が確かにあることを確認できたのです。これこそが、識学の本質であり、マネジメントに必要なことなんだと改めて実感しました。(シキガクシキ「人材育成」)

「できる」でなく「できた」と思わせる

―後藤さんがそうした実体験から得た、部下マネジメントの要諦を教えてください。

「must」(やらなければいけないこと)をしっかり設定することです。仕事をするうえで、誰しも「must」と「can」(できること)と「will」(やりたいこと)の3つをもっていると思います。そして一般的にマネジメントは、「can」や「will」に対して行われるものだと思われています。

つまり、部下と仕事とのマッチングを考えて、「部下ができること」「部下がやりたいこと」をやらせることで、生産性もモチベーションも上がると。しかし、これは大きなカン違い。本当は「must」こそが重要なのです。

「can」や「will」は上司にいわれてわかるものではなく、自分で見つけ出すしかないものです。また、自分が自覚している「can」の仕事、つまりできることばかりやっていても、その人の成長はありません。部下に「できる」ではなく、「できた」と思わせることこそ、マネジメントの本質といえるでしょう。

まずは最初に「must」があり、それを乗り越えることで「できた」という意味での「canが見つかり、そこから「will」も定まるのです。

「must」をいかに設定し、乗り越えさせるか。リーダーとしての資質が最も問われる場面です。そこには経験の要素も必要になるでしょう。まずは壁を設定してみて、それがあまりにも高すぎたり低すぎたりするのであれば、そのつど、調整しましょう。決して、それを乗り越える方法や、逃げ道を提示してあげてはいけません。

ビジネスはみんなが勝者になれる

―今後のビジョンを聞かせてください。

ビジネスの世界もスポーツと同様に勝ち負けは存在します。ただ、企業ごとにそれぞれの勝ち負け基準があり、明確に区別ができないものでもあります。ただ、自分が携わったからには、それぞれの企業が考えている基準以上の勝利に導いていけるよう、いっそう努力をしていきたい。

時代の変化とともに、人々の考え方や働き方は大きく変わりますが、人や企業の成長のために正しいマネジメントが必要になる。その事実は変わりません。私がもつ識学のメソッドで、ひとつでも多くの悩める組織を助け、よりよい社会を築く手助けができればうれしいですね。

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組織内で起きている問題の多くは、錯覚や誤解が原因。錯覚や誤解が複雑に絡み合うことが組織のパフォーマンスを低下させる大きな要因です。

経営者がそんな人間の思考の癖に気づき、誤解と錯覚を取り除く方法を身につける学問、それが「識学」です。 ヒトの意識構造を対象に、徹底的に臨床を繰り返した結果、誤解や錯覚の発生要因とその解決策を解明している「識学」を日々の行動や制度に反映することで、誤解や錯覚のない組織が構築され、パフォーマンスを劇的に改善することが可能です。

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後藤 翔太(ごとう しょうた)

株式会社識学 事業開発室 室長

元ラグビー日本代表。その後、追手門学院大学、高校(大阪)にて女子ラグビー部HCに就任。識学を使った組織運営で創部3年目のチームを日本一に導く。

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