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“競争に勝てる組織”をつくる 「SMBC日興証券」の場合

シキガクシキの現場 #3
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“競争に勝てる組織”をつくる 「SMBC日興証券」の場合

いくつもの部品が緻密に噛み合い、正確に小気味よく時を刻む機械時計も、そのうち徐々に狂いが生じていきます。最初は志に燃える集団でピシッとしていたけど、そのうちなんとなく緩んでしまいがちな会社の組織とどこか似ていますね。今回はそんな“会社の経年劣化”に立ち向かったストーリーをレポートします。

「組織の緩み」を放置すると…

出社時間こそ守っているけど遅刻ギリギリのメンバーが多い、業務連絡に怠りはないけど元気よく挨拶するメンバーが少ない、傘立てが乱雑、電話に出るのが遅い―。たとえばこうした現象が“組織の緩み”のありがちな現れです。仕事を進めていくうえでは問題なくても、なんかモヤモヤしますよね。思い当たるベンチャー企業の経営者は多いのでは?

機械時計も0.1秒くらいの狂いなら問題ありません。けれど、メンテナンスせずにそのまま放っておけば、最初はわずかな狂いでも、1分、5分とズレが大きくなり、用を成さなくなります。それでも緩んだ部品を交換すれば、時計は再び正確な時を刻み始めます。しかし、会社はなかなかそういきません。

なぜなら、それぞれのメンバーに明確な問題点はなく、なんとなく全体的にだらしない。それが、会社の組織の緩みというものだからです。「もっと早く出社しよう」「挨拶をしよう」「傘立てをきれいにしよう」「電話は1コール以内に出よう」といった、対症療法的なルールをつくれば、最初のうちこそ効果はあるのかもしれません。しかし、緩みを正すという根本的な問題解決はなされていないので、そのうちまた元に戻ったり、社長の目の届かないところではダラダラしたり…。という結果になることがほとんどなのではないでしょうか。

それが仕事や業務に影響がなく、不愉快に感じる程度ならまだ片眼をつぶって見過ごせるかもしれません。しかし、放置しておくと組織の緩みは進む一方で、見過ごせない事象が起きることになります。それは、たとえば言い訳が多くなる、他責にするメンバーが増える、うまくいかなったときはお客さまのせいにする、上司のせいにする、自社の商品やサービスのせいにする、などなど。

まるで「自分がワルイのは社会のせいだ」と開き直る不良少年の理屈ですよね。こうなると、どんなに素晴らしいサービスや製品をつくっていても、会社の成長は望めないし、まして社会に価値提供しようなんていう高邁な理念の実現はもはやムリというもの。会社は先細りのジリ貧で、やがて哀しきフェードアウト、となっても不思議ではありませんよね。

こうした問題は、ベンチャー特有のものではありません。会社規模の大小や社歴にかかわらず、組織の緩みは起こり得ます。IPO支援などでベンチャー業界と密接なSMBC日興証券執行役員で企業公開・投資銀行本部の本部長を務める青木さんもそんな悩みを抱えていました。

「IPO支援や投資銀行業務は、さまざまな部署が協力しないと達成できない仕事。しかし、部署の垣根を越え、さまざまなメンバーが関わるからこそ、歯車がひとつでも狂うと責任の所在があいまいになりがちです。打ち上げられたフライを皆でお見合いし、誰も捕りに行かなければ、ポテンヒットになってしまう。そんなミスが目立つようになっていました」(青木さん)

部署の垣根を越えて仕事をしないと達成できない―。これはメンバーそれぞれが自分のタスクだけをしていたら会社が回らないベンチャーと似ていますよね。たとえば、営業メンバーが留守のときにお客さまからの問い合わせの電話に出た総務のメンバーが「それは営業部の仕事なので」と言って電話をガチャリと切る、なんていうことはベンチャーでは許されないはずです。

ごもっともな「言い訳」の危険性

また、緩んだ組織では次のような現象が起きがちだと青木さんは話します。

「『失敗したのはあの部署が原因』『上場できなかったのはクライアントの業績が下がったから』といったように、責任転嫁や言い訳が許されるようになってしまうのです」(青木さん)

それぞれの言い訳は、一見、ごもっともかもしれません。不運や不慮のアクシデントもあったでしょう。しかし、それと「言い訳を許す」は別問題、ですよね。

「私が本部長になって目指したのは『競争に勝てる組織』。他社との競争はもちろん、降りかかってくる困難との競争、限界を決めてしまう自分との競争。そうした競争に打ち勝ち、成果を出せる組織にしたかった。競争に勝つためには、言い訳や他責は許されません。上がったフライは全部自分の責任で捕りにいくと思うくらいの覚悟と行動力がなければ、ポテンヒットは防げません」(青木さん)

ポイントは、「失敗を許さない」としているのではないこと。失敗したときの「言い訳」を許さないのです(シキガクシキ「会社のルール」)。チームで仕事をしているのですから、ほかのメンバーの失敗も自分の失敗だと思わなければ、同じ過ちを繰り返さないための組織としての対策や戦略を構築することができません。

でも、どうすれば「他責の悪習」や「言い訳のクセ」が染みつき、全体として緩んでしまった組織を変革することができるのでしょう? 機械時計なら部品を交換すれば済みますが、全体的になんとなくツーンとした臭いがする食べ物は捨てるしかありませんよね。緩んだ会社組織には、そんな雰囲気が漂いがち。でも、会社をポイと捨てるわけにはいかないですよね…。

どうしたものか、青木さんが思案していたときに出合ったのが「識学トレーニング」。識学は、意識構造学をベースとした組織運営ノウハウを開発した経営コンサルティング会社。マンツーマンでのトレーニング、集合研修などの「識学トレーニング」を通じて、同社の独自メソッドを経営者や管理者に提供しています。

「きっかけは部下からの『本部長の好きそうな研修・組織コンサルティングをやっている会社を見つけましたよ』という進言でした。聞くと、私が以前に読んだことのある『伸びる会社は「これ」をやらない!』の著者が代表を務めている会社だということがわかりました」(青木さん)

誰でもできることからルール化

SMBC日興証券株式会社 執行役員 企業公開・投資銀行本部長の青木さん

管理職を経て現在の部門のトップになってから「競争に勝てる組織」をつくる組織マネジメントを習得しようと、青木さんはさまざまな本や専門書を読み漁り、英国海兵隊やペンタゴン式のマネジメント術まで勉強したそうです。そのなかでも識学代表が書いた『伸びる会社は「これ」をやらない!』は特に記憶に残る一冊だったそうです。

「『社員のモチベーションをアップさせる必要はない。部下のモチベーションや技能がどんな状態にあろうと企業は利益を上げ続けなければならない』という一節が本の中にあり、以前から感じていた疑問に答えてくれたからです。モチベーションアップの重要性を説き、その具体的なマネジメント手法を解説した本はいろいろあったのですが、どれも納得がいかなかった。『自分は今モチベーションが高いです』と言ってくるような人は、例えるなら“株”と一緒。上がる時もあれば下がる時もある。それは正しい仕事の向き合い方ではない。そう思っていました」(青木さん)

絶妙な例えですね。モチベーションが高いのでヤル気があります、低いから成果を出せません、失敗しましたというのでは、確かに究極の他責かもしれません。

その後、青木さんは著者で識学代表を務める安藤広大さんに会い、組織マネジメントの悩みや疑問を相談しました。すると安藤さんから「言い訳のしやすい組織構造になっていますね」と一言(シキガクシキ「組織マネジメント」)。これが刺さり、識学トレーニングの導入を決めたそうです。問題点を的確に受け止めてくれた識学は、組織再生をサポートしてくれる最適任者に違いない―。青木さんはそう確信したそうです。

導入後、まず目に見えた変化として、挨拶がしっかりできるようになったそうです。挨拶と組織再生、関係がないような気がしますが、実はそんなことはありません。

「挨拶は、各自の能力やスキル、経験に関係なくやろうと思えば誰でもできることとの象徴。できて当たり前のことです。しかし、その当たり前ができない組織は、当たり前以上の努力をしなければ勝てない局面に立った時、100%のチカラを発揮できません。非常に情けない話ではありますが、識学のトレーニングを受けるまでは、それができていませんでした。廊下で他の社員とすれ違ったら挨拶をする、会社のバッジを常につけるなどの基本的な所作に対して、組織全体での徹底が欠けていました」(青木さん)

もちろん、挨拶をすれば「勝てる組織」になれるわけではありません。しかし、できて当たり前の挨拶ができないことは「姿勢のルール(シキガクシキ「会社のルール」)が浸透していないことの現れ。ルールがないと人は何をし始めるか。すべてが自己解釈になり、「これぐらいなら大丈夫だろう」という考え方が蔓延します。組織として危険な状態に陥ります。

「今振り返れば、10年以上前に業績が長年低迷していた支店に配属された時、『行ってきます』や『おはようございます』などの挨拶を全員で徹底したところ、業績がぐんぐん伸びていったのです。もちろん、業績が良くなったのは個々人の頑張りがあってこそですが、一番のきっかけになったのは挨拶でした」(青木さん)

おそらくそこには、「やろうと思えばできることをやり切るルール」が生まれたことが背景にあったのではないでしょうか。できることから始め、できることからルール化することで、「言い訳を許す緩み」を徐々に正常化することができます。誰でもやろうと思えば次の瞬間からできる挨拶から始めるのは、「姿勢のルール」を徹底させ、最終的に組織再生を実現するスタート地点。近道ですらあります。

部下やかかわる人たちを幸せにする方法

識学トレーニングの導入で、青木さんには次のような気づきもあったそうです。

「企業公開・投資銀行本部はプロフェッショナルな業務に携わるため、個々の能力が非常に高く、自分の仕事に対して完璧主義を求める人材の集まりです。その一方で、自分の任務以外のことに対してはプライオリティを高く持つ必要性を感じていなかったのかもしれない。でも、それでは姿勢のルールが貫かれておらず、組織としてはダメなのだと、識学を通じて改めて気づかされました。ルールが明確でないと『自分のやるべきことができていれば、口出しされる筋合いはない』とのカン違いが生まれ、協力してチカラを発揮するチームを分断し、組織の指揮系統にズレが生じる引き金になってしまいますから(シキガクシキ「位置ずれ」)」(青木さん)

最近、IPOを検討しているベンチャー経営者に会う機会が多い青木さんは、そうした機会に経営者から組織の悩みを聞くと識学トレーニングをオススメしているそうです。

「私がマネジメントしている企業公開・投資銀行本部の動き方とベンチャー企業には類似性が多いと思います。識学トレーニングを導入してみて、企業公開・投資銀行本部ようにプロジェクトチームで動く他部署との連携が多い部門に有効であることがわかりました。ですから、組織課題に共通項が多いベンチャー企業にも識学トレーニングはきっと役に立つはず。だからこそ、オススメしているのです」(青木さん)

言い訳を許さない「競争に勝てる組織」を目指して挑戦を続けている青木さん。識学トレーニングと出合ったことでゴールの道筋がくっきりと見えたようです。最後に青木さんはこんな想いを話してくれました。

「間違ったマネジメントは、その本人だけでなく、部下や周りの人間も不幸にしてしまいます。『競争に勝てる組織』をつくることが皆を幸せにする方法だと信じています」(青木さん)

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組織内で起きている問題の多くは、錯覚や誤解が原因。錯覚や誤解が複雑に絡み合うことが組織のパフォーマンスを低下させる大きな要因です。

経営者がそんな人間の思考の癖に気づき、誤解と錯覚を取り除く方法を身につける学問、それが「識学」です。 ヒトの意識構造を対象に、徹底的に臨床を繰り返した結果、誤解や錯覚の発生要因とその解決策を解明している「識学」を日々の行動や制度に反映することで、誤解や錯覚のない組織が構築され、パフォーマンスを劇的に改善することが可能です。

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