INOUZTimes > 経営者インタビュー > 私たちが20代だった頃のことを話そう
2016/9/21

私たちが20代だった頃のことを話そう

INOUZTimes編集部
私たちが20代だった頃のことを話そう

前人未到の領域を切り拓き、新しいマーケットをつくりだすベンチャー企業。時代の波を見通した画期的なアイデアをカタチにすることで、彼らは大きな成功を手にしてきました。しかし、その成功をもたらした革新的なサービスも、現在では一般化したビジネスモデルでさえも、生み出された当初はもちろん、成功が約束されていたわけではありません。にもかかわらず、彼らはなぜ、自らのアイデア、その先にある成功を信じ続けることができたのでしょうか。

未来を切り拓くパイオニアとしての信念や自覚、行動原理はどのように形作られたのでしょうか。そこにこそ、成功企業を創り出すヒントが隠されているのではないでしょうか。

そこで今回は、若くして起業を果たし、大きな成功を手にした、いまをときめく3人のベンチャー起業家に登場いただき、自身を形作った若き20代の日々を語ってもらいました。

3名のプロフィール

会社概要

株式会社オプトホールディング

設立/1994年3月
資本金/76億4,500万円(2015年12月末現在)
売上高/640億円(2015年12月期:連結)
従業員数/1,381名(2015年12月末現在:連結)
事業内容/グル―プの戦略立案と実行ならびに子会社の管理

代表取締役社長CEO
鉢嶺 登
はちみね のぼる

1967年、千葉県生まれ。1991年に早稲田大学商学部を卒業後、森ビル株式会社に入社。1994年に米国で発展していたダイレクトマーケティング事業を日本で展開するため有限会社デカレッグス(株式会社オプトを経て現在は株式会社オプトホールディング)を設立、代表取締役社長に就任。2000年に広告効果測定システム「ADPLAN」(アドプラン)を開発、販売開始。顧客から高い支持を得た。2004年にジャスダック上場。2013年に東証一部上場。2015年に持ち株会社体制へ移行し、株式会社オプトホールディングの代表取締役社長CEOに就任。著書に『ビジネスマンは35歳で一度死ぬ』(経済界)がある。ブログ:http://www.opt.ne.jp/holding/ceo/

会社概要

株式会社アイスタイル

設立/1999年7月
資本金/15億9,119万円
売上高/96億6,376万円(2015年6月期:連結)
従業員数/409名(2015年6月30日現在)
事業内容/美容系総合ポータルサイト@cosme(アットコスメ)の企画・運営、関連広告サービスの提供

代表取締役社長 兼 CEO
吉松 徹郎
よしまつ てつろう

1972年 、茨城県生まれ。1996年、東京理科大学基礎工学部を卒業後、アンダーセンコンサルティング株式会社(現:アクセンチュア株式会社)に入社。1999年7月に有限会社アイスタイル(現:株式会社アイスタイル)を設立、代表取締役に就任。12月、化粧品クチコミサイト「@cosme」オープン。国内最大のコスメ・美容の総合サイトに成長させ、2012年3月、東証マザーズ上場。同年11月、東証一部に上場。「生活者中心の市場創造」をビジョンに掲げ、中国をはじめグローバルにビジネスを展開している。

会社概要

株式会社じげん

設立/2006年6月
資本金/5億3,136万円(2016年3月31日現在)
売上高/50億3,173万円(2016年3月期)
従業員数/304名(連結:2016年3月現在)
事業内容/ライフメディアプラットフォーム事業

代表取締役社長
平尾 丈
ひらお じょう

1982年、東京都生まれ。慶應義塾大学環境情報学部に在学中から2社のITベンチャーを経営し、数々の学生起業家選手権で優勝。ITベンチャー1社の代表取締役を兼任したまま2005年に株式会社リクルート(現・株式会社リクルートホールディングス)に新卒入社。2006年にリクルートより最年少取締役として現・株式会社じげんの創業に参画。2008年に代表取締役社長に就任。2010年にMBOにより完全独立。2013年に東証マザーズ上場。EYアントレプレナー・オブ・ザ・イヤー・ジャパン 2013 大賞受賞、2014年AERA「日本を突破する100人」に選出。

私は経営者に向いていないのか(オプトホールディング鉢嶺 登)

私は経営者に向いていないのか
(オプトホールディング鉢嶺 登)

eマーケティングの雄、オプトが「今後4年間に150億円を新規事業へ投資する」と宣言したのは3年前。オプトホールディング代表としてグループを牽引する鉢嶺氏は、「もう使いきりましたよ」と笑う。20代でインターネットに触れ「私たち小さな企業が勝てる」と武者ぶるいした同氏。いま、シェアリングエコノミーの台頭に同じ高揚を感じ、新規事業への投資を加速中だ。では、いまの20代はどう動くべきか。鉢嶺氏に聞いた。

私が感じた高揚は、織田信長が鉄砲と出会ったとき、似た高揚を感じたかもしれません

―27歳でオプトを創業した鉢嶺さんが、20代でぶつかったいちばん大きな壁はなんでしたか。

ダイレクトマーケティングを展開する会社を立ち上げたものの、業績がいっこうに上向かなかったことです。私は中学生のとき、「世の中を変える仕事をしたい」と志を立て、起業家になろうと決めました。高校・大学・そして会社員時代は「なにをやるか」と「だれとやるか」を、つまり事業と創業メンバーを探す期間でした。

準備万端整ったわけではないのですが、「もう待てない」と、新卒入社して3年目で会社を辞めて起業。最初は私ひとりで、都内の飲食店を自転車でまわりました。クーポン付きのFAXを大企業に送り、忘年会や歓送迎会などの集客をするサービスの営業です。

仕事そのものは楽しかったのですが、利益はなかなか出ません。自分自身への報酬を減らして、なんとか赤字にならないように調整しており、「私は経営者に向いていないのか」と自問自答する毎日でした。

―そんな苦境を脱出したのは、なにがきっかけだったのでしょう。

創業して3年ほどたったころに、インターネットと出会ったことです。心底ワクワクしましたね。資本も人材も拠点網もないベンチャー企業でも、インターネットを使えば効率的に営業できる。むしろ、そうした大きな資産をもち、コストがかかる大企業のほうが不利になる。ゲームのルールが一気に変わったのです。

織田信長が鉄砲と出会ったとき、似た高揚を感じたかもしれません。それまでは修練を積んだ騎馬武者を大勢抱えていれば最強だった。でも最強の騎馬武者でさえも、鉄砲をもった足軽で簡単に撃破できる。信長が刀や弓矢より鉄砲に重きを置いたように、私もサービスをFAXからネットにシフトしたのです。

そして、2000年に開発した、ネット広告の効果を測定できるシステム「ADPLAN(アドプラン)」が顧客から高い支持を頂くこととなり、会社を成長軌道に乗せることができたのです。

時代は進み続けている。今、大きくシフトしていると感じます

―ネット時代の到来のような劇的な変革の波に乗れた鉢嶺さんの世代は、めぐりあわせがよかったとも言えますね。

いまの若い世代にも、大きな波が来ていますよ。シェアリングエコノミーの台頭です。これからは、モノを「買う」から「共有する」へ、大きくシフトしていくのです。この新しいトレンドを支えるビジネスモデルやテクノロジーの開発に、オプトは大きな投資をしています。この新領域を切り拓くビジネスには、巨大な成長が見込めるからです。

―変革の波が来ていても、経験のとぼしい20代が起業するのは無謀ではありませんか。

いいえ。成否をわけるのは事業に取り組む情熱で、それは若い世代のほうが強くもっているケースが多いです。

実際、こんな例があります。オプトでは約1年間かけて、課題レポート作成や合宿などを通じて経営者に必要なスキルを学ばせる「経営者育成研修」を実施しています。次世代の経営者を育てるねらいでスタートしました。でも、研修の成績上位者は、20代の若手が多いのです。彼らのほうが、この研修に情熱をもち、より多くの時間をさいているからでしょう。

それに、若いほうが失うものが少ない。「年収1000万円で、配偶者と子どもがいて…」という状態では、なかなか起業に踏み切れないでしょう。でも、新卒入社数年目の若手なら、失うとしても、たいした年収ではありません。むしろ、起業して得られるモノのほうが圧倒的に多いはずです。

―それはなんですか。

経験とノウハウと人脈です。26歳のとき、私は「この先15年、会社勤めを続けた場合と起業した場合とで、得られる経験・ノウハウ・人脈・お金はどう違うか」を考えてみました。答えは「お金はマイナスになるかもしれないが、経験・ノウハウ・人脈は圧倒的に起業したほうがプラスになる」でした。

20代は自分に投資して、経験という資産を積み上げる時期。その投資が40代・50代になったときに大きなリターンをもたらします。経験には「失敗経験」も含みます。そんな経験という資産をたくさん積める、いちばん効果的な投資方法が起業なのです。

組織が前に進むには、新しい風が必要(アイスタイル吉松 徹郎)

組織が前に進むには、新しい風が必要
(アイスタイル吉松 徹郎)

いまやクチコミサイトはITサービスの主流のひとつ。だが、アイスタイル代表の吉松氏が、コスメ用品や美容サービスのユーザーによる感想を集めたWebサイト「@cosme」を立ち上げたのは1999年。前例のないサービスを周囲は理解してくれない。20代だった同氏は大きな壁にぶつかった。どうやってそれを乗り越え、「@cosme」を20代・30代の女性を中心に圧倒的な人気を誇るサイトに育て上げたのか。吉松氏に聞いた。

組織構造を考えれば、次の一手が決まる

―起業家や企業のコアメンバーとして活躍するために必要なのは「若さ」か、それとも「経験」か。20代でアイスタイルを立ち上げ、東証一部上場企業へと育て上げた吉松さんは、どちらだと思いますか。

「いまのアイスタイルでコアメンバーとして活躍する」という前提で言うならば、「経験」です。これからアイスタイルは売上高数千億円の規模へと成長していきます。そのためには、売上高が千億円単位の企業はどんな組織構造になっていて、どう動いているのか、イメージできているメンバーが必要だからです。

―2016年6月期売上高は140億円と、初めて100億円の大台を突破しました。でも、すでに「1000億円超」を見すえているんですね。

ええ。その100億円突破にしても、売上高10億円、20億円、30億円…という成長曲線の延長線上で達成したわけではない。売上高数十億円のときに、「売上高数百億円の企業になるためには、どんな組織構造であるべきか」をつきつめて考え、具体化したことで達成したのです。

たとえば経営陣。創業メンバー中心だったのを、取締役と執行役員から成るマネジメントチームとして再編成しました。社員も、いまは新しいメンバーがどんどん入って活躍してくれています。

そうした中途採用メンバーのなかには、アイスタイルと近い業界で、アイスタイルのもつリソースや、占めているポジションの優位性を外からの視点でみてきた人も多い。創業期からのメンバーはこれまでのアイスタイルのビジネスを深く理解しているが故に、どうしても、いままでやってきたことの延長線上でしか将来を描けない面があります。ところが、外からの視点でみると、「アイスタイルさんって、こんな事業もできるのに、どうしてやらないんですか?」と。

―どう答えているのですか。

「それは、あなたがいないからですよ」って。ぜひ、あなたがウチに来て、やってください。そう口説いて、入ってくれたメンバーが新規事業を立ち上げ、いま軌道に乗せています。

新規事業を立ち上げたり、企業規模が大きくなっていったりと、未知の領域に踏み込もうとするとき。「それがどんなものかイメージできているメンバー」がいるかどうかは成否に大きく関わります。

3億円調達の話が白紙に

―なぜ、イメージできていることが重要なのでしょう。

人を巻き込んでいけるからです。イメージできていないメンバーは、できている人についていく。それに、組織の外にいる人に対しても明確な説明ができるので、協力を取りつけやすいんです。

じつは、ぼくが20代だったとき、いちばん苦労したのが「他人がイメージできていないことを、どうやって理解してもらうか」でした。ぼくらが「@cosme」を立ち上げたのは1999年。いまだったら「食べログの化粧品版です」とか、いくらでも説明のしようがある。でも、当時はクチコミサイトなんかどこにもないから、どう説明してもわかってもらえないことが多かった。

―どんなことがあったのか教えてください。

創業してすぐに直面したITバブル崩壊のとき。「ネットがブームだから」と出資していた投資家たちの態度が180度変わりました。「ネットはリスキーなビジネスだから出資しない」と。アイスタイルも3億円を調達する話が白紙に。経営危機に直面しました。

どんなに「ウチのビジネスモデルは、ほかのネット企業と違うんです」と説明しても、まったく聞く耳をもたずに「もう帰ってよ」と。ちょっと前まで「ぜひ、出資させてください」と言っていたのに。人の心って、こうも変わるのかと思い知りました。

―どうやって、その苦境から脱出したのですか。

どれだけ門前払いを食らおうと、とにかく多くの投資家のもとへ行きました。その結果、ついにある個人投資家から1億円を調達することに成功。窮地を脱しました。

「ミッション」を見つけよう

―「説明してもわかってもらえない」のを、圧倒的な行動量でカバーしたわけですね。

はい。「@cosme」は考えに考えたすえに、「絶対に間違いない」と確信して立ち上げたビジネス。これをやりとげるのは、自分にとって“タスク”ではなく“ミッション”なんです。「タスクをこなす」という発想だと、いかに効率よく仕上げるかがゴールになります。でも、「ミッションを果たす」という考え方に立てば、理想とする地点を目指して、ついつい多くのエネルギーを注いでしまうのではないでしょうか。

―「仕事のためにプライベートを犠牲にしたくない」と考える人も多いです。

そういう人はおそらく、まだ“ミッション”に出会っていないのではないでしょうか。

もし、そう思える仕事をみつけられたら、デートしたり、おいしいラーメンを食べる時間と同じように、仕事の時間が充実したものに感じられるはずです。20代の皆さんには、そんな風に思える“ミッション”をみつけて、自分のエネルギーを思い切り注ぎ込んでほしいですね。

経営者はひとりではなにもできない(じげん平尾 丈)

経営者はひとりではなにもできない
(じげん平尾 丈)

創業から2016年3月期まで9期連続の増収増益を達成した「じげん」。同社は2021年3月期までに売上高を3倍増にすることなどを目標とした「5ヵ年計画」を発表、成長スピードを加速させている。そうした同社の代表である平尾氏は、大学在学中から2社のITベンチャーを経営するなど、早くから起業家として活躍してきた。自身の経験を通じて、若くして活躍する条件とは何かを同氏に聞いた。

若いことは、強みでもない

―平尾さんは学生時代に起業を2度、経験しました。起業への強い想いはどのように生まれたのですか。

祖父が起業家だった影響で、幼い頃から起業への興味がありました。最初のターニングポイントは、学生起業家を扱ったテレビ番組を偶然、見たことでした。その学生起業家に触発され、その後を追うように慶應義塾大学SFCに進学するのですが、大学4年間はまさに起業にすべてをかけました。

学ぶ環境にも周囲の仲間にも恵まれ、多くのビジネスモデルについても考えてきました。そのなかで学んだ最も重要なことは、経営者に必要なコンピテンシーであるリーダーシップだったと思っています。

―なぜ、リーダーシップが必要だと。

起業もその後の会社経営も、ひとりではなにもできないからです。経営者に必要なのは、優秀な人材をひきつける能力です。必要な人材であれば、自分と違う考えをもった人物であっても一緒に働いてもらわなければならない。その際に必要なのがリーダーシップ。そのことを学生時代に実践的かつ徹底的に学ぶことができました。

―平尾さん自身が20代で活躍できた要因もリーダーシップにあるんですか。

大きな要因だとは思います。組織をまとめる経営者に必要なものとして、リーダーシップのほかに、マネジメントがありますが、このふたつは似て非なるもの。マネジメントはいつ学んでも手遅れということはありません。

しかし、リーダーシップは違う。早い人は幼少期からさまざまな体験を経てリーダーシップを身につけていく。その経験は拡大再生産され、リーダーシップを発揮した経験がない人とは、どんどん差がついていく。遅くとも20代でリーダーシップを身につける経験をしていないと、ビジネス人生で活躍することはむずかしいでしょうね。

―やはり若さは大きな強みですか。

若さがすなわち強みかと問われれば、そうとは思いません。若さとは、経験不足という弱みを埋めるための機会に過ぎません。若いこと自体は、強みでもなんでもない。

だからと言って、経験が若さに勝るとも限りません。現代のように変化の激しい時代では、経験値が通用する期間はとても短い。逆に変化対応への足かせになりかねません。重要なのは、その経験値を次の新たな環境にコンパイル(変換)し、ヨコ展開していける柔軟性・潜在能力です。また、若いうちに自分をどんな環境に置くかは、よく考えるべきです。

―その理由を教えてください。

私はよく、レールを市場、列車を会社に見立てて考えるんです。市場すなわちレールが伸びているとき、その上にある列車は止まっていても外から見たらレールと同じ速度だけ動いてみえます。しかし、レールが伸びていくスピードと同じ速度しか出せない列車には魅力はない。会社も同じで、市場成長率以上に伸びている会社でなければ選ぶ意味はない。

また、先頭車両と最後尾の車両とでは、見える景色がまったく違います。同じ列車なら先頭車両に乗るべきです。その会社の事業やロジックを理解できれば、最初は最後尾の車両でも、次々と車両を飛び越え、先頭車両に近づくことができます。市場や会社の動きに身を任せているだけでは、自分を輝かせることはできません。

―成長できる環境を自ら獲得することが重要なんですね。

そうです。さらにいえば学ぶ相手が多い環境の方がいい。日本の武道などには「守破離」という考え方がありますよね。師匠の技を身につける「守」。他の師匠からも良いものを取り入れる「破」。そして、独自の新しいものをつくり上げる「離」。この考え方で言えば、若くして成功したいなら、守はできるだけ短く、一刻も早く破に移ることを意識すべきです。そして10個、20個の破を身につけることができれば、離に移ることができる。この離の段階こそ、自分にすべての責任が委ねられている状態。まさに経営者です。

事業再編成をし、3倍の規模に成長させる

―今後の目標を聞かせてください。

現在のテーマは経営の質的向上です。「ライフメディアプラットフォーム事業」という独自のビジネスモデルで9期連続の増収増益という「爆発的な成長」を達成できました。

一方で、この10年を振り返ると、会社のカタチも大きく変わりました。今後も爆発的な成長を継続するため、経営資源を効率的に活用し、企業価値の最大化をさらに追求していきます。そのためには、より客観的な指標で事業を評価し、事業再編成で経営をシャープにしていく必要があると考えています。

―具体的なビジョンを教えてください。

2021年3月期をゴールとする「第1次中期経営計画Protostar」をまとめました。そこでは「トリプル25」という目標を掲げています。営業利益率、営業利益年率成長率、ROEでいずれも25%以上を達成するというもの。売上も現在の50億円に対し150億円に、営業利益も16億円から50億円にそれぞれ引き上げることを目指します。

私には「経営者は経営で語るべき」という信念があります。結果責任を負う経営者は定量的な数字をもって客観的、合理的に説明責任を果たすべきだと思っています。5ヵ年計画を達成し、会社を持続的に成長させること、そして理念の実現とビジョンの達成を通じて社会全体に貢献する存在にすることこそが、いまの私のミッションです。

編集後記

今回は時代の流れを肌で感じ、継続的に企業成長をさせている3名の起業家に、彼らに成功をもたらす原動力となった「20代の過ごし方」について聞いてきました。

「事業の成否を分けるのは情熱」と語ったオプトの鉢嶺氏。インターネットの登場が飛躍のきっかけとなりましたが、同社をeマーケティングの雄たらしめたのは、パラダイムシフトを見抜いた卓見に加え、ひとり自転車でひたすら飲食店を回った20代の頃の情熱でした。
アイスタイルの吉松氏は、新事業を成功させるうえで、「他者とのビジョン共有の重要性」を指摘していました。@cosmeという先駆的なアイデアを他人にどう理解してもらうか悩み、格闘し続けていたのが、まさに20代の日々でした。
「成功する経営者の条件はリーダーシップ」と語った、じげんの平尾氏は、20代を「リーダーシップを徹底的に学ぶ日々だった」と振り返っています。

20代の若き日々。それは、いわば「成功前夜」と言い換えていいでしょう。その時期にもがき、形作ったぶれない価値観こそ、時代の流れをつかむ経営のなによりの原動力となっていた事実を、三者の言葉は物語っています。

次なる成長を模索するあなた。いま、いちばん大事にしている価値とはなんですか。

関連記事

「経営者インタビュー」カテゴリーの記事

※このサイトは取材先の企業から提供されているコンテンツを忠実に掲載しております。ユーザーは提供情報の真実性、合法性、安全性、適切性、有用性について弊社(イシン株式会社)は何ら保証しないことをご了承ください。自己の責任において就職、転職、投資、業務提携、受発注などを行ってください。くれぐれも慎重にご判断ください。

INOUZTimesの最新ニュースをお届けします
INOUZTimesの最新ニュースをお届け!

公式アカウントをフォロー